Валерия Завгородняя: Наша дискуссия посвящена вопросам проектного менеджмента. Почему, вообще, мы про это говорим? Для того чтобы понять, чем же мы собираемся управлять, нужно дать определение, что такое проект, что мы понимаем под проектным менеджментом, какие характеристики имеет проект.

Немаловажное место занимает вопрос, связанный с рисками при реализации проекта и с этапами реализации проекта. Об этом мы поговорим с вами чуть-чуть позже. А сейчас в нашей дискуссии примут участие Людмила Оробец, руководитель направления социальных программ компании Everland, Евгений Сличный, руководитель направления доступности, и Анна Верязова, руководитель направления HR и трудоустройства. Модерировать дискуссию буду я, Валерия Завгородняя, генеральный директор “Бюро импакт-решений”.

Первый вопрос хочется адресовать Людмиле. Людмила, скажи, пожалуйста, что такое проект? Что мы будем понимать под проектом?

Людмила Оробец: Проект — это временное предприятие, целью которого является достижение уникального результата. Это может быть как продукт, так и услуга, но мы для себя четко понимаем, что у этого предприятия, у этого продукта, услуги есть время начала и время окончания, есть четкий определенный объем ресурсов для того, чтобы достичь те цели и задачи, которые мы для себя определили.

Валерия Завгородняя: Спасибо. Есть понимание, что такое проект. Что такое проектный менеджмент, исходя из определения проекта?

Людмила Оробец: Проектный менеджмент — это система организации работы команды, которая необходима для того, чтобы мы действительно достигли целей своего проекта. Это и контроль, и соблюдение сроков проекта, это и финансовая составляющая проекта. Мы должны четко следовать тому финансовому плану, который у нас есть в проекте, и распределять ресурсы для достижения наших результатов. Конечно, это полное взаимодействие с командой, организация работы этой команды для того, чтобы каждый из этапов проекта был реализован четко, в поставленные сроки, и мы бы действительно достигли того результата, который необходим нашей целевой аудитории.

Валерия Завгородняя: Спасибо. Я знаю, что есть несколько методов управления проектами, подходов к управлению проектом. На какие подходы можно опираться?

Людмила Оробец: Сейчас одни из самых популярных методов, которые используют очень многие организации и проектные команды, — это Agile и Scrum. Это возможность гибридного подхода к управлению проектом. Я бы проще обозначила. Есть метод реализации проекта, когда мы четко понимаем, на каком этапе что мы будем реализовывать, с помощью каких ресурсов, кто в нашей команде отвечает за тот или иной блок вопросов. Бывают достаточно гибкие подходы, когда члены нашей команды могут, грубо говоря, дублировать задачи друг друга и роли в команде. Этапы могут либо повторяться, либо мы можем их очень гибко менять, исходя из корректировки наших задач в рамках проекта.

В частности мы в Everland чаще всего используем гибридные подходы. Это в том числе продиктовано тем, что наши проекты достаточно сложные, в них очень много разных игроков. Я имею в виду здесь, в том числе наших партнеров и стейкхолдеров со стороны государства, сообществ, которые играют немаловажную роль в достижении результатов. Поэтому мы здесь ориентируемся на гибкие подходы. Стараемся, чтобы наши команды при этом были максимально интегрированы в коммуникацию, чтобы они видели, как проект меняется, были в курсе всей картины для того, чтобы на каждом этапе реализации нашего проекта не возникало ощущения, что мы провалились в какой-то вакуум и что-то потеряли.

Валерия Завгородняя: Спасибо. Проект мы делаем не ради того, чтобы делать просто проект. Мы делаем ради результата, который мы хотим достичь в результате его реализации. Здесь сразу возникает вопрос: «Какие риски могут повлиять на этот результат?»
Хочется сначала обратиться, Евгений, к тебе. Какие ты видишь риски или можешь указать риски, которые могут возникнуть при реализации проекта и повлиять на его результат?

Евгений Сличный: Спасибо за вопрос. Когда мы говорим про риски, которые могут повлиять на результат проекта, я могу выделить следующее. Первое: когда в команде плохо выстроены процессы. Когда кто-то из членов команды не знает, какие у него сейчас есть задачи в работе и какие у него приоритеты.

У нас, например, была запланирована съемка. Менеджер уже забронировал локацию, договорился с операторами. Мы приехали на съемку в день самой съемки, но, к сожалению, там никого не было, потому что менеджер забыл пригласить респондентов. Он это сделал, потому что думал, что это не входит в его задачу. Поэтому случилось так, что съемка не состоялась.

Второе: я могу выделить, когда в команде присутствует недостаточность информации, когда задачи выполняются без учета важных деталей.

У нас, например, тестировщик доступности проводил аудит мобильного приложения на доступность по доставке продуктов на дом. Он проводил аудит на неактуальной версии приложения, потому что не знал, что пару дней назад вышло крупное обновление, которое серьезно повлияло на интерфейс приложения.

И третье — когда в команде присутствует недостаточность контроля. Когда срываются сроки, и задача выполняется не в срок. Зачастую это может быть связано с тем, что кто-то из членов команды может безответственно подходить к выполнению задач в проекте: заниматься другими задачами либо делать акцент на личные дела. Это приводит к тому, что сроки срываются и задача выполняется не полностью.

Валерия Завгородняя: Ань, ты можешь что-то добавить к тому, что сказал Евгений с точки зрения рисков, которые могут возникнуть, повлиять на результат реализации проекта?

Анна Верязова: Да, я могу выделить еще такой риск, как неучтенные особенности и потребности целевой аудитории.

Я курирую проект по трудоустройству, и очень часто целевая аудитория моих проектов — это соискатели с разными видами инвалидности. Есть такой риск, который должен учитывать проектный менеджер в такой ситуации — это способ коммуникации с целевой аудиторией. Например, продумать сопровождение сурдопереводом, если это нужно. Тифлокомментарии — сопровождение видеоряда картинки текстом. Или же когда мы в рамках проекта по трудоустройству составляем описание вакансий для соискателей с инвалидностью. Можно, конечно, акцентировать внимание на формате корпоративов компании, но учесть особенности и потребности целевой аудитории соискателей с инвалидностью — это значит подумать о том, что надо акцентировать внимание на медицинской страховке, на бесплатных психологических и юридических консультациях. Если мы говорим о соискателях без инвалидности, это иногда сейчас может ставиться за скобку, потому что это не так актуально. Если мы говорим про соискателей с инвалидностью, то это становится уже архиважным.

Также есть такой риск, как изменение условий: внешних условий, внутренних условий. Например, может измениться состав команды. Кто-то из твоей проектной команды решил отключиться от проекта, и тебе нужно быстро сориентироваться и понять, кто его может заменить. Либо лицо, принимающее решение на стороне партнера, тоже может смениться и уйти. Ты с ним согласовал бюджет, ты с ним прописал программу по трудоустройству, например. Он уходит, на его место приходит новый человек, и тебе надо передоговариваться. Нужно быть гибким и сориентироваться в такой ситуации.

Хотелось бы дополнить Женю. Он говорил про недостаточность информации. Еще есть такой риск, как недостаточность информации именно в обратной связи.

Например, когда мы проводим проект по трудоустройству, он часто состоит из двух этапов: это пилотный проект (мы с него стартуем) и потом это уже масштабирование, тиражирование на большее количество участников, структур и так далее. После пилотного проекта мы организуем встречу с участниками, называем ее Workshop, например, когда все имеют возможность обменяться обратной связью. Это очень важно, потому что мы можем учитывать эту информацию, чтобы скорректировать план по дальнейшей программе. Вот такие риски могу обозначить.

Валерия Завгородняя: Спасибо большое. Люда, хочется задать тебе вопрос. Рисков достаточно много и как-то они пугающе звучат. Но все равно же есть какие-то мероприятия, есть какие-то лайфхаки, сайты и компания Everland в том числе. Как можно нивелировать эти риски или предугадать их? Что можно сделать? Поделись, пожалуйста.

Людмила Оробец: На самом деле для того, чтобы работать с рисками, нужно их осознать. Нужно при планировании и проектировании любого проекта свои активности, мероприятия сразу же продумать вместе со своей командой, вместе с партнерами. Посмотреть на те риски, которые действительно могут повлиять на ход реализации проекта, достижение наших результатов. Подумать над теми решениями, которые помогут нам с этими рисками справиться в процессе. Если мы этого не сделаем на старте проекта, то потом мы попадем в хаос и в этом хаосе, панике будем думать: «О Боже, что же такое мы делаем! Куда же нам теперь идти?»

Спасибо большое коллегам, они достаточно подробно рассказали о тех рисках, с которыми мы сталкиваемся в своей практической работе. Я хотела бы здесь отметить, что все риски, с которыми мы можем столкнуться в процессе реализации нашего проекта, необходимо обязательно обсуждать с партнерами проекта, с нашими заказчиками и клиентами. Если мы это сделаем самостоятельно и для себя выберем какой-то формат выхода из кризисных ситуаций, то у нашего партнера на это может быть свой взгляд, а может, что-то помешает ему помочь нам справиться с ситуацией. Если вы работаете в партнерстве, то обязательно работайте вместе с партнером. Точно так же, как и со своей командой. Если вы реализуете проект вместе, значит, вам необходимо делать это вместе на каждом этапе проекта.

Валерия Завгородняя: Спасибо большое экспертам. Мы заканчиваем нашу сессию.

Валерия Завгородняя: Наша сессия посвящена вопросу, кто же такой менеджер инклюзивного проекта. Мы в предыдущей сессии разобрали, что такое проект, что такое проектное управление. А сейчас мы поговорим о том, кто этим занимается. На наши вопросы будут отвечать коллеги из Everland: сооснователь и директор по развитию Елена Мартынова, сооснователь Everland Игорь Новиков и руководитель направления HR и трудоустройства Анна Верязова. Модерирую сессию я, Валерия Завгородняя, генеральный директор «Бюро импакт-решений».

Первый вопрос, Аня, хочется тебе адресовать. Кто же такой project-manager в инклюзивном проекте?

Анна Верязова: Менеджер инклюзивного проекта — это человек команды, который отвечает за управление процессом по реализации проекта. За контроль точек, за организацию, за планирование и за систематизацию процессов на разных уровнях. С одной стороны, проектный менеджер должен увидеть картинку целостно, целиком, со стороны. С другой стороны, он должен суметь спуститься на более низкоуровневую позицию и систематизировать процессы подготовки презентаций, отчётов, организации встреч и так далее.

Валерия Завгородняя: Спасибо. А какова роль проектного менеджера?

Анна Верязова: Проектный менеджер совмещает в себе три роли. С одной стороны он выступает как коммуникатор. Общаться с партнерами придётся много. Со стороны партнёра это могут быть сотрудники разного уровня. Это могут быть топ-менеджеры, это могут быть представители разных функций, линейные сотрудники-специалисты. Например, я курирую проекты по трудоустройству и много общаюсь с соискателями с инвалидностью, которые участвуют в проекте. Это может быть Центр занятости, какие-то местные локальные сообщества. Проектный менеджер должен быть готов к большому объёму коммуникаций: большое количество telegram-чатов, онлайн-звонков, офлайн-встреч.

Во-вторых, менеджер проекта — менеджер. Он управляет процессом, организует, распределяет задачи в команде, координирует и принимает решения, важные для управления процессом: точки, этапы, сроки. И согласует это всё с командой партнёра и внутренней командой.

В-третьих, проектный менеджер — администратор. Очень важно организовывать эти встречи, ставить ручками в календарь, делать презентации, проверять отчёты, цифры, формулировки. Такая административная работа.

Валерия Завгородняя: Спасибо. То есть у менеджера огромное количество задач и забот. Но хочется, чтобы он эти задачи выполнял эффективно. Что мы будем понимать под эффективной работой менеджера?

Анна Верязова: Менеджер проекта должен уметь хорошо спланировать проект, расписать тайминг, этапы, участников, ресурсы, какой порядок, что идёт друг за другом. Но при этом такая особенность менеджера проекта, что, с одной стороны, он должен хорошо суметь спланировать проект, но, с другой стороны, он должен уметь отойти от этого плана, быть гибким, если что-то изменится, адаптироваться под изменения условий среды.
Также проектный менеджер отвечает за координацию команды. Он распределяет задачи. Он должен понимать, у кого в команде какие сильные и слабые стороны, какая загрузка. Он должен это учитывать при распределении задач. Он должен удостовериться, что все члены проектной команды понимают, какая общая цель проекта, и понимают, что именно ему нужно делать, в какие сроки. Ясно, доходчиво донести и поставить очень чётко задачу команде. От этого зависит общая эффективная работа проектного менеджера.

В основе очень часто KPI, метрик эффективности проектного менеджера лежат сроки, результаты и бюджеты. Три кита, на которых зиждется работа проектного менеджера. Но очень часто забывают про такой показатель эффективности проектного менеджера как «оптимальность выбранной стратегии» и «оптимальность использования ресурсов». Например, один и тот же проект нужно довести до одного и того же результата. Но один проектный менеджер это сделает за две недели, условно говоря, за 500 000 бюджета, а другой доберётся до этого результата за полгода и за бюджет х2, х3. Первый способ, например, будет наиболее оптимальный. Это очень важно про эффективность работы проектного менеджера. И, наконец, архиважно для оценки эффективности работы проектного менеджера — смотреть на то, как он анализирует риски и проблемы. Проектный менеджер ещё на этапе планирования должен прописать очень чётко для себя разные сценарии развития событий. Благоприятные, неблагоприятные сценарии, какие могут сложиться ситуации и какие возможные угрозы могут нести каждые ситуации для реализации проекта.

Валерия Завгородняя: Спасибо. У менеджера большое количество задач. Чтобы он был эффективным, он должен много чего не забыть и он должен обладать определёнными навыками. Хочется поговорить про soft skills проектного менеджера. На твой взгляд, какие важные soft skills проектный менеджер должен иметь?

Анна Верязова: Как мы уже говорили, коммуникации будет много. Поэтому, как минимум, такой большой объём коммуникации не должен быть стресс-фактором для проектного менеджера. Он должен быть внимателен и чуток в процессе коммуникации с организаторами, с партнёрами, с внутренней командой, с целевой аудиторией. Мы говорим про инклюзивные проекты, соответственно, он должен знать, понимать правила коммуникации с людьми с инвалидностью. Знать и применять это на практике. Очень важно для проектного менеджера уметь переключаться между разными задачами. Например, один рабочий день. Сейчас у тебя встреча, ты разговариваешь с руководителем со стороны партнёров, обсуждаешь план. Потом верстаешь презентацию. Потом у тебя созвон с внутренней командой. Параллельно тебе приходит миллион сообщений в Telegram на какие-то срочные задачи, и тебе нужно уметь переключаться между разными задачами и разными режимами. Также мы говорили про то, что проектному менеджеру для эффективной работы очень важно анализировать риски и возможные проблемы. Для этого очень важно критическое мышление. Он всегда должен немножко подвергать сомнению свои планы, идеи. Посмотреть, покрутить ситуацию с разных сторон: «Что, если...» И с таким подходом прийти к реализации проекта.

Добавлю ещё такой важный soft skill для проектного менеджера — умение управлять своими эмоциями, потому что в процессе реализации проекта чаще всего происходят какие-то форс-мажоры. Как бы ни распланировали, как бы ни постарались предсказать, предугадать разные сценарии и события, есть вероятность, что что-то пойдёт не так. В такой ситуации проектному менеджеру надо контролировать свои эмоции, сохранять холодный ум, рациональность. Стараться гибко среагировать на эту ситуацию, довести до правильного логического завершения, результата.

Валерия Завгородняя: Спасибо большое. Хочется адресовать следующий вопрос, Елена, к тебе. Ты с высоты своей роли директора по развитию Everland. У вас в управлении большое количество проектов. Соответственно, не один проектный менеджер. Что ты вкладываешь в понятие эффективного проектного менеджера? Вообще, эффективного управления проектом?

Елена Мартынова: Во-первых, я могу сказать, что я сама проектный менеджер. Одна из самых моих любимых ролей. Всё, что мы делаем в Everland, это проекты. Это проекты, которые могут преобразоваться дальше в программы, которые могут привести к запуску нескольких цепочек проектов. В целом то, что мы делаем на протяжении большого количества времени (уже почти восьми лет), — это всё проектная деятельность. Конечно, мы понимаем очень хорошо, как распаковывать весь процесс. Я сама ручками делаю много чего с командой. Мне кажется, что (это в дополнение к тому, что сказала Аня) я могу сказать, что самое главное, если мы говорим про эффективность, важно отметить, что инклюзивные проекты почти всегда в нашей истории и вообще в той исторической точке, в которой мы находимся в развитии инклюзии, это всегда R&D. Это о чём? Это о том, что наше общество создаёт что-то новое. Почему? Потому что меняется среда, потому что появляются новые профессии, потому что развивается сфера услуг. И везде инклюзия, и люди с инвалидностью, их потребности должны быть вписаны и интегрированы. Появляется большое количество digital-инструментов.

Появляется большое количество разнородной коммуникации и возможностей. Мы вынуждены как общество всё время придумывать разные механизмы. Здесь те, кто запускает инклюзивные проекты и программы, должны быть гибкими, адаптивными. С одной стороны — исследовать, с другой стороны — быть безопасными и с третьей стороны — ценить ресурсы и возможности, как сказала правильно Аня. Нужно искать тот путь, который будет недорогим, который будет устойчивым социально (это важно, социальная устойчивость — это ключевое).

Что здесь важно, если мы говорим именно про эффективность? Важно быть очень чётким и фокусным с точки зрения импакта. Об этом расскажет Игорь. Но что я хочу сказать? Если проектный менеджер, тот, кто несёт ответственность за команду, за результат, несёт ответственность перед партнёрами, перед обществом и перед нашей целевой аудиторией, перед нашим социальным клиентом, если он понимает все вводные и следит за самым главным: «Зачем я делаю каждое действие? Нужно ли мне внести изменения в работу команды? Действительно ли мы идём к той цели, которая необходима? Требуется ли нам здесь рефлексировать, дожимать? А может, стоит понаблюдать и посмотреть, куда выведет нас ситуация?», это всё достаточно интересная задача и роль. Мне кажется, что она позволяет человеку раскрыть большое количество своих талантов. Здесь вопрос не только в долженствовании нагрузки, но и в большом фане, который получает человек, управляя такими процессами. Ещё плюс в том, что проект позволяет увидеть результат. С одной стороны, ты создаёшь этот результат, ты идёшь через большое количество возможных сложностей, что-то может идти не так, как сказала Аня, могут меняться гипотезы, могут вноситься корректировки, большое количество точек влияний. Но если ты смотришь на импакт, на эффективность, смотришь честно, если ты правильно выстроил отношения внутри команды и все нацелены на эту задачу, ты получаешь большое количество удовольствия от этой достаточно сложной работы. Умение видеть свою ценность, умение испытывать фан от результата, умение смотреть на эту помощь, новые процессы, которые ты изобретаешь, — это тоже вопрос твоей эффективности.

Очень часто кажется, что такое количество давления со всех сторон, ты везде должен, это действительно невозможно, кажется, что находишься в каком-то тупике, ничего не получается. Но если ты внутри себя смотришь и понимаешь, что есть цель и ты стараешься, то в итоге ты получаешь этот результат. На эффективность влияет твоё внутреннее самоощущение, в том числе умение себя поддержать. Обращаться к команде с какими-то словами анализа. Не только исследовать ошибки (а это очень важно — честно исследовать ошибки, о чём Аня говорила), подвергать критике свои гипотезы и предположения, но и фиксировать точки успеха, промежуточного результата. Очень нужно поддерживать внутри команды, собирать эмоцию, которая дальше приведёт к эффективности, к изменениям.

Мне кажется, эта эффективность и внутреннее человека и команды, сонастроенность команды — это тоже очень важно. Мы в Everland обращаем на это достаточно много внимания. Мы очень суровы в отношении результата, мы очень придирчивы сами к себе, мы для себя самые строгие судьи. Но при этом мы обращаем внимание на вторичное, на то, что действительно можно не учитывать, списать на внешние обстоятельства, которыми мы не управляем, мы не боги. Но при этом ценность и фокус на импакт. Ценность каждого человека и ценность себя самого. Мне кажется, это то, о чём стоит не забывать, потому что большая нагрузка и это вопрос личной эффективности. Почему я ещё об этом говорю? Потому что очень часто кажется, что кто-то другой должен нас стимулировать и мотивировать. Стоит ли ждать, например, благодарности от партнёров? Стоит ли ждать благодарности от общества, от целевой аудитории? Скорее всего, нет. Но эта внутренняя самоценность — это та территория, на которую я влияю, я могу честно посмотреть и сказать: «Это классно! Я кайфую от результата». И мы очень часто на это опираемся. Мы кайфуем от того результата, который мы получили.

Мы уже запустили курс для незрячих детей. Это был сложнейший проект, очень сложный. Мы внутри не верили, сомневались, это было невозможно. Нам извне говорили: «Это невозможно. Команда людей с инвалидностью. Посмотрите, Женя Мамонов монтирует чуть ли не ногами это видео. Что вы делаете, невозможно учить скринридеру. Кто-то удалённо, кому-то нужен сопровождающий». Мы очень сложно его делали. Мы получили результат, и мы кайфанули от него, потому что мы увидели эти изменения. Мы увидели, что это возможно. Действительно, внутри есть преодоление. Присвоить себе этот результат, порадоваться, понять, что следующий проект будет такой же сложный. Вы также будете сомневаться. На вас будет внешнее и внутреннее давление. Но когда ты идёшь от таких успехов к успехам и фиксируешь честно: «Вот здесь мы сделаем в следующий раз лучше. Мы проведём разбор и в следующий раз выстроим лучше работу в команде. Будем более бережны к финансам. Будем более чётко выстраивать отношения с партнёрами. В целом есть результат, и это классно». Не забывать присваивать себе результат, радоваться. Это тоже очень большая часть эффективности.

Валерия Завгородняя: Спасибо большое. Мне кажется, действительно очень важно рефлексировать о том, что сделано, благодарить команду и радоваться тем успехам, которые достигнуты. Рефлексировать по поводу тех неудач, то, что не удалось. Понять, почему это произошло. Уже звучало слово «импакт». Очень много определений, очень много разных пониманий, фальсификаций вокруг этого понятия. Хочется найти какую-то отправную точку, что мы будем понимать дальше под импактом. Этот вопрос я хочу, Игорь, к тебе адресовать. Поделись с нами своим мнением, что ты понимаешь под импактом.

Игорь Новиков: Но прозвучало не только многострадальное слово «импакт». Прозвучало слово «результат». Прозвучали слова «изменение», «эффект». Я добавлю ещё слово «ценность», которое мы сегодня не говорили, но его тоже важно учесть. К сожалению, часто их всех отождествляют, путают. Здесь нужна простая ясность. Давайте начнём с аналогии. Если вы приходите к врачу и говорите: «У меня болит живот», он начинает с постановки диагноза, он квалифицирует какую-то проблему. Дальше он говорит, как мы будем отвечать на эту проблему. Терапевтически (он назначит какие-то таблетки) или хирургически (удалят аппендицит, например).

То же самое в любом социальном проекте. Проект — это тот ответ на проблему, которую мы выявили и квалифицировали. С чего начинается понимание слова «импакт» и всего того ряда, который я перечислил? Что такое проблема, с которой мы работаем? Как эта проблема ассоциируется и связана с другим комплексом социальных проблем? Не бывает в контексте инклюзии или вовлечении каких-то уязвимых групп в общественную деятельность одной-единственной проблемы. Они все взаимосвязаны. Мы говорим про трудовую инклюзию. Она всегда связана с образованием, здравоохранением. Первое: мы должны чётко убедиться, что мы знаем, с какой проблемой мы работаем. Затем мы переходим к ответу. Мы понимаем, что мы можем в проектной форме повлиять на решение этой проблемы и мы задаём соответствующие параметры: цена проекта, срок проекта, команда и, самое главное, результат.

Результат — это то, что мы хотим увидеть по истечении срока проекта, то, что мы можем измерить, и, в общем-то, именно этим мы отчитываемся. Самый главный вопрос заключается в том, что результат — это не эффект. Результат порождает определённые эффекты. Нужно понимать, что любое изменение, любое воздействие. Как фармацевты говорят: «Лекарство — это яд. Любое хирургическое вмешательство — это травма. Вопрос лишь в соотношении».
Если вы планируете проект, задаёте какие-то результаты, вы должны чётко понимать, что ваши результаты всегда будут иметь определённые негативные последствия. Они могут быть настолько мизерными, что вы их не заметите, но вы их должны учитывать. Те эффекты, которые мы называем положительными, положительными в долгосрочной перспективе, которые меняют жизнь представителей уязвимых групп (если мы говорим о вовлечении), мы обычно называем импактом.

Импакт, я повторю, — это долгосрочные позитивные изменения в жизни соответствующей целевой аудитории. Жизни, установок, представлений — всего комплекса того, что мы можем отнести к личностному потенциалу. Есть позитивные краткосрочные изменения, которые мы можем увидеть сразу же на моменте фиксации результата. Например, трудоустройство людей с инвалидностью — это результат. Мы можем посчитать, что в рамках проекта мы должны трудоустроить 100 молодых людей с низкими стартовыми возможностями. Вот результат, мы его зафиксировали. В обозримом будущем мы можем увидеть краткосрочный импакт, краткосрочные эффекты. Этим мы тоже можем отчитаться в рамках грантового проекта. Именно об этом часто идет речь. Долгосрочные изменения мы, как правило, сразу увидеть не можем, это нереалистично. По моему опыту, проекты разные, долгосрочность — это всё очень относительно. Иногда это может быть год, иногда — два, иногда — три. Человек трудоустроился. Первый год он осваивается. Он получил новую роль, статус. Он начинает путешествовать. Он меняет жильё. Он получает образование. Проходит три года, мы видим, что у человека в корне изменилось представление о жизни. Это долгосрочные изменения. Самое главное, мы должны понимать, что есть те долгосрочные изменения, которые мы можем на этапе планирования проекта зафиксировать, а есть те, о которых мы можем только догадываться. Всегда, когда мы планируем проект, мы должны для себя уяснить, что есть тот долгосрочный эффект, положительный импакт, который мы должны достигнуть. Мы специально планируем соответствующий результат, чтобы получить в долгосрочной перспективе нужное нам воздействие на проблему. При этом мы должны закладывать некий люфт, понимать, что, скорее всего, через несколько лет, возвращаясь к оценке этого проекта, мы поймём, что был достигнут ещё какой-то другой результат.

Приведу вам пример. Мы трудоустроили человека, прошло несколько лет. Он изменил кардинально свой образ жизни, и его окружение тоже изменилось. Изменилось отношение к жизни людей, у которых нет инвалидизации. Человек начинает ощущать некую социальную стабильность. Он понимает, что если с ним что-то случится, он окажется в инвалидном кресле. Тем не менее, жизнь не закончена. Есть такие случаи. Сам факт наблюдения за изменениями другого человека тоже оказывает положительное долгосрочное воздействие. На этапе проектирования можно было это спрогнозировать? Гипотетически можно, но не обязательно. Теперь возвращаясь к тому, что мы в начале себе поставили как вопрос. Что такое импакт, я ответил. Что с этой абстракцией делать? Почему она так важна для социальных инклюзивных вовлекающих проектов? Любой коммерческий проект нацелен в первую очередь на результат. Лишь во вторую — на оценку дополнительных эффектов, если мы говорим о проекте, ответственном по отношению к обществу. Для предпринимательской деятельности всё-таки это вторично. Если мы говорим про социальные проекты, то в первую очередь мы думаем о долгосрочной категории как о положительном, устойчивом эффекте. Результат, который мы закладываем на этапе планирования, должен чётко ассоциироваться с тем долгосрочным эффектом (импактом), который вы у себя предварительно сформулировали. Он должен быть фокусом на протяжении всего движения от этапа к этапу. Не просто результат, как в коммерческом проекте, а именно импакт, если говорить простыми словами.

Валерия Завгородняя: Спасибо. Ты ответил не только на один вопрос, ты предвосхитил мой второй вопрос, как учитывать импакт при управлении проектом. Ты показал, на каких этапах как ставить цели, на что стоит обратить внимание.

Игорь Новиков: Если есть этот вопрос, я бы всё-таки добавил.

Валерия Завгородняя: Я бы хотела, чтобы ты добавил чуть-чуть побольше, потому что проекты бывают длительные, состоящие из большого количества этапов. Импакт может быть прогнозируемым, можно поставить цель по импакту и нужно ставить цель по импакту, но это какая-то дальняя цель. Что нужно делать, чтобы этот фокус держать при управлении проектом, и как на разных этапах всё-таки оставаться в этом поле?

Игорь Новиков: Начну с того, что есть проекты-«малютки», о которых часто говорят: «Зачем думать об импакте? У нас проект на полгода с очень маленьким бюджетом на очень небольшую целевую аудиторию, он очень понятен. Зачем здесь импакт?» Это очень порочная практика. Надо её исключать и воспитывать в себе культуру. Даже если это очень маленький проект, думать верхнеуровнево. Этим отличаются люди с масштабным социальным видением, которым нужно обладать, даже если вы небольшая некоммерческая организация.
Про то, как приземлить импакт на конкретный, даже очень маленький проект. Есть три базовых этапа. Первый этап — прогнозная оценка, которую мы осуществляем на этапе планирования. Мы осознали проблему, мы её квалифицировали. Мы поняли, что работать с этой проблемой через проект, а, например, не через программу или другой инструмент, возможно. Мы закладываем параметры и оцениваем перспективы программы. Тут начинаем формулировать краткосрочный эффект положительный, долгосрочный импакт, риски, негативные эффекты и привязываем всё это к результату. Это, как я сказал, до этапа реализации.

На этапе реализации осуществляется мониторинг. Любой проект предполагает контрольные точки, систему оценки. Здесь мы должны понимать, что проект можно сделать результативным. Можно устроить человека с инвалидностью на хорошее рабочее место, и это будет стоить один миллион рублей. Это результат: человека трудоустроили. На этот миллион рублей мы можем трудоустроить сто человек. Это тоже результат, но эффективность здесь совершенно разная.
Когда мы планируем расходы на мониторинг проекта, мы должны понимать, что это определённый управленческий учёт, это сбор данных. К деньгам нужно относиться не просто щепетильно, а понимая, что вы не коммерсант, вы распоряжаетесь во многом теми инвестициями, которые можно было потратить на решение социальной проблемы. Чем дешевле инструмент, чем проще инструмент и понятен в обращении, тем ответственней вы относитесь к своей целевой аудитории. Берегите деньги. В первую очередь это выражается в том, как вы проводите, казалось бы, совершенно поверхностные незаметные оболочные вещи — мониторинг.

Мониторинг должен быть простым, постоянным, понятным. Самое главное, он должен вам давать не просто какие-то данные, которые вы можете внести в презентацию и потом отчитаться. Это должны быть рабочие инструменты. Это должны быть цифры. Если вы приходите в палату с пациентом, вы видите очень много приборов и разные цифры. Врачу этих цифр достаточно. Они являются необходимыми, с одной стороны, с другой стороны, достаточными, чтобы чётко принять решение: в операционную, в реанимацию, какие действия мы принимаем, что назначить. У вас должно быть буквально не более пяти цифр, не более пяти индикаторов, которых вам будет достаточно, чтобы принять оперативное тактическое решение. Как Аня сказала, нужно уметь быть адаптивным, нужно уметь отходить от плана. Так вот «отойти от плана» всегда должно опираться на изменение этих индикаторов. Многие (по моему опыту, по моему наблюдению) выбирают эти цифры спонтанно. Ищут что-то аналогичное в Интернете. «Возьмём этот прекрасный отчёт и просто повторим». Нет, вы должны выбирать индикаторы (финансовые показатели, показатели по изменению жизни благополучателей в зависимости от того, о какой инклюзии идёт речь). Это должны быть осознанные с точки зрения оперативного управления проекта показатели.

Завершается всё постоценкой. Или, как говорят, post-evaluation. Мы через какой-то период (это хороший тон — по прошествии года с момента завершения проекта, но лучше, конечно, чуть подольше, если длительный эффект предполагается) посмотреть, что мы сделали.
Почему я акцентирую на этом внимание? Это, в общем-то, дорого. Мы живём в очень быстром мире. Проект сменяется проектом. Вспоминать, что мы делали три года назад, это затратно для собственного времени. Но это лучшая школа проектной работы. Это лучшая школа развития и социального предпринимателя, и некоммерческой организации — смотреть на то, что вы сделали 2-3 года назад и дать оценку тем эффектам, о которых вы говорили на старте. Насколько они соответствуют с качественной точки зрения тому, о чём вы говорили. Вы трудоустроили людей. Но изменилась ли их жизнь в лучшую сторону или они не рады этому и ничего хорошего не получилось? Нужно честно посмотреть на ситуацию.

Подобный постанализ позволяет вам сделать очень важные выводы в целом о собственной деятельности. Иногда, надо признать, это не самые приятные выводы. Но если мы говорим про ответственное отношение к своей деятельности, к тем людям, с которыми мы работаем и которых вовлекаем в рамках инклюзивных проектов, мы должны понимать, что к себе нужно относиться трезво, строго и прагматично. Если мы что-то сделали плохо, нужно честно сказать: «Проект был ярким, он был результативным, но эффект был не тот». Нужно задуматься, а почему это произошло, чтобы не допустить следующую ошибку.

Елена Мартынова: Я здесь хотела дополнить Игоря и привести примеры этих минус-эффектов, которые могут быть выявлены. Они могут не планироваться изначально. Они могут предполагаться как гипотезы, что такая история может случиться. К чему нужно быть готовым? Это вопрос некой ответственности и хладнокровия. Это то, что позволяет сохранить эмоциональный баланс и не разочаровываться. Потому что мы имеем дело с людьми, у нас есть некие представления о том, что люди должны, что они не должны, мы сами тоже люди.

О чём я хотела бы рассказать? Мы запускали какое-то время назад Летнюю мотивационную школу для незрячих и слабовидящих детей и их родителей. Пригласили на серию мотивационных встреч с заданиями. Это была Летняя школа с задачами. Ребята приходили на public talk. Они решали какие-то задачи, направленные на самостоятельность, освоение цифровых знаний, навыков, навыков коммуникационных и так далее. У нас был один молодой человек, ему было 18 лет, с нарушением зрения и лёгкими умственными нарушениями. Его приводила мама. Ему, как я уже говорила, было 18 лет, и он большую часть времени проводил дома. А мама ходила на работу. Мы вызывали ему бесплатное такси. Мы дали ему возможность навигироваться. Он стал ездить самостоятельно куда-то. У него возник запрос после нашей Летней школы на то, чтобы шире куда-то выходить. Выйти в парк, как-то распоряжаться самостоятельно своей жизнью. Мама написала нашему куратору, проектному руководителю: «Вы знаете, мы до вашей Летней школы нормально жили. А сейчас моя жизнь сопряжена с большим количеством рисков и проблем». Мама переживает за ребёнка в среде. У ребёнка есть запрос на развитие сепарации. Но при этом у мамы не хватает сил, инструментов, механизмов для того, чтобы помочь освоить ему среду и остаться в режиме самосохранения, потому что она работает, у неё тоже есть своя социальная среда.

Это такой эффект, который в целом можно тоже назвать минус-эффектом, потому что в какой-то степени мы поставили семью в достаточно сложное положение. С одной стороны, это хорошо, что молодой человек стал выходить. С другой стороны, семья пришла в некий дисбаланс. Или, например, у большого количества наших ребят, особенно с врождённой инвалидностью после того, как они начинают работать, получать свои первые деньги, особенно это касается ребят, которым 30 лет, примерно такой возраст, возникает вопрос о сепарации от семьи. Этот запрос зачастую сопряжён с большим конфликтом в семье. Вплоть до того, что человек уходит с разрывом, со скандалами, убегает из дома. Почему? Потому что семья привыкла экономически, социально быть сцепленным сгустком, в котором все члены семьи жёстко связаны друг с другом. Это ли их вина? Нет, конечно. Они заложники той социальной ситуации, в которой они находятся. Семья выживала, выстраивала именно такую модель. Но вот возникает вопрос сепарации. Дальше, безусловно, это приведёт в некую устойчивость, потому что человек будет социально более независим. Он будет более устойчив. Родители, понятно, успокоятся через какое-то время. Все поймут, что они могут жить раздельно, найдут свои роли, и произойдёт то, что нужно. Но в текущем моменте происходит достаточно большой, достаточно сложный кризис. То, о чём говорил Игорь. Очень часто мы видим, когда, например, ребята с ментальными нарушениями или с ДЦП, родители против того, чтобы дети шли работать. Почему? Потому что есть, с одной стороны, тревожные переживания, с другой стороны, изменится модель семьи, у неё может не хватить ресурсов. Опять же экономическое положение семьи. Все другие факторы, которые влияют.

Это только часть. Например, курс для незрячих детей, о котором я говорила. Получая цифровые знания и навыки, молодые незрячие ребята, которые в коррекционных школах, например, обучались, получают доступ к информации, цифровой среде, запросу на то, чтобы работать, на то, чтобы пользоваться сервисами услуг. К чему это приведёт? А наше общество даёт ли этим детям ту степень доступности профессий, обучения, услуг, которая им требуется реально? Приведёт ли это к конфликту? Да, потенциально это, скорее всего, приведёт к конфликту. Поэтому всё это требует очень взвешенного подхода и здравой оценки. Если мы поймём, как говорить с этой мамой, мы можем сказать: «Ты неблагодарна, ты посмотри, твой ребёнок...» или сказать: «Какая же эта мама эгоистичная, что она своему ребёнку...» И мы можем подумать о том, как выстроить этот диалог, подключить психологов, чтобы поддержать или чтобы выстроить какую-то другую модель, которая позволит дальше минимизировать тот негативный потенциальный эффект в краткосрочной перспективе, к которому привёл наш проект. Это всё требует, как Игорь сказал, очень большой здравости, внимательности и честности. Мы должны быть очень честными, потому что речь не об объектах, речь о людях, к которым мы не можем как бы объектно относиться, говорить: «они», «те», «другие». Речь о том, что мы входим в жизнь, мы предлагаем инструменты, мы должны нести за это ответственность. Это всё важно для всей проектной команды.

Если мы возвращаемся к вопросу эффективности и роли проектного менеджера, задача проектного менеджера — держать это в фокусе. Чтобы что? Мы делаем любое действие «чтобы что». И честно выявлять все-все-все возникающие нюансы, обсуждать с командой. Также честно говорить: «Стоп! Ребята, мы передоговоримся. Мы объясним партнёру, что идёт не так». «Вы хотите эту историю? Она не приведёт к нужному результату для ваших сотрудников». Если мы говорим о проектах по доступности среды для детей с инвалидностью, те проекты, которые мы в том числе реализуем с бизнесом, это тоже проекты инклюзивные. Когда мы говорим: «Нет, для ваших сотрудников именно этот формат обучения коммуникации людей с инвалидностью не будет работать. Он приведёт к минус-эффекту, он вызовет отторжение. Нужно сделать так, потому что это ложится в ваши бизнес-процессы, это будет устойчиво». Это всё в целом: учёт, внимательность, оценка — это и есть те задачи, которые лежат в контуре ответственности проектного менеджера.

Игорь Новиков: Формальный момент нужно сказать. Всё-таки все работают с грантодателями, в частости с Фондом президентских грантов. Иногда возникает ситуация: мы поняли, что те результаты, которые мы запланировали, приведут к не совсем тем долгосрочным эффектам. Это можно понять иногда только в процессе. Так называемое активное исследование (любой социальный проект — это active research (активное исследование)). Понимание, что мы не получим тот импакт или краткосрочные позитивные результаты, даёт нам основание обратиться к грантодателю и предложить изменить результаты, скорректировать перечень результатов. В коммерческом проекте, как я сказал, результат (прибыль, получение доминирующего положения на рынке, технологии) мы никогда не меняем. Мы к нему идём любым путём. В социальных проектах и инклюзиях мы должны понимать, что результат — это лишь промежуточная точка, которую мы можем в процессе (и должны) менять, если понимаем, что результат приводит не к тем эффектам, не к тем изменениям. Те проекты, в которых руководители исходят от обратного: «Мы запланировали: мы обучим 20 подростков с нарушением зрения. Неважно, как это повлияет на их жизнь. У нас уже есть договор с грантодателем. Мы будем учить». Это, конечно, подход неверный. Такого нужно избегать.

Валерия Завгородняя: Спасибо большое. Достаточно ёмкая тема. Мы постарались осветить, что мы понимаем под проектным менеджером инклюзивных проектов, какова роль этого человека. На что важно обратить внимание, какими навыками, soft skills должен этот человек обладать. Поговорили про эффективность. Это достаточно ёмкая история, очень многогранная, здесь надо много факторов учитывать. Мне кажется, было очень важным, что мы обсудили импакт, что под этим понимается. Что это долгосрочные изменения. Те эффекты, до которых мы стремимся дойти, получить. Что важно на всех этапах реализации проекта это учитывать, держать это в фокусе. Тут основную роль играет тот проектный менеджер, который может влиять, мониторит промежуточные результаты проекта. Все принятия управленческих решений тоже основываются именно на этом. Важно понимать, что эти эффекты могут быть не только положительные. Они могут быть нейтральными, отрицательными. Мы можем захватить какую-то соседнюю целевую группу, для которой результаты будут печальные и не такие радужные, как мы на это смотрели.

Эти все важные моменты, которые стоит учитывать в работе именно проектного менеджера. Очень здорово, что мы сегодня с вами в таком составе смогли про это поговорить. Спасибо большое, коллеги.

Елена Мартынова: Спасибо.

Валерия Завгородняя: Следующая тема — «Работа в инклюзивных проектах», какие особенности есть в такой работе. Для начала хочется определиться, что такое инклюзивный проект, инклюзивная команда. Вспомнить, мы это уже ранее обсуждали. Хочется представить участников нашей сессии. Людмила Оробец — руководитель социальных программ компании Everland. Сооснователь компании Everland Игорь Новиков. Елена Мартынова — директор по развитию и сооснователь компании Everland. Модерировать сессию буду я, Валерия Завгородняя, генеральный директор «Бюро импакт-решений».

Итак, вопрос к Людмиле. Что такое инклюзивный проект? Что мы под этим будем понимать?

Людмила Оробец: На самом деле сейчас очень модные и довольно вольно используемые понятия «инклюзивный проект», «инклюзивный бизнес» и так далее. В Everland мы под инклюзивным проектом понимаем предприятие, которое включает в себя целевые аудитории с различными особенностями, потребностями. Причём учитываем эти особенности и потребности не только «зачем и для кого этот проект реализуется», но и то, какими методами, каким способом этот проект реализуется. Все инструменты, которые включают в себя достижение наших результатов, также должны учитывать особенности и потребности наших целевых аудиторий.

Валерия Завгородняя: Спасибо. Вопрос, который продолжает «проект». Что такое «инклюзивная команда?» Чтобы не было разночтений, и мы понимали под этим одно и то же. Тоже вопрос к тебе, Людмила.

Людмила Оробец: Никто лучше команды Everland не сможет рассказать, что такое инклюзивная команда, потому что больше 90 процентов команды Everland — это люди с различными видами инвалидности. Но и так же это люди, так называемые «условно здоровые люди», такие, как мы. Мы и есть все одно целое. Мы — команда Everland, инклюзивная команда, в которой есть определённая культура взаимодействия. Мы учитываем особенности коммуникации, в том числе особенности нашего профессионального опыта. Всё это создаёт определённые условия, в которых каждый из нас развивается, в которых каждый из нас может и самореализоваться, и помочь другому реализоваться. Вместе мы работаем над достижением тех целей и результатов, которые в каждом из проектов у нас заложены и стоят.

В данном случае можно было бы привести какой-то пример. Мне бы хотелось отметить, что очень многие ребята в нашей команде работают удалённо, и мы никогда не встречались на площадке в офлайне. Тем не менее, у нас довольно близкое, всегда очень плотное общение. Зачастую инициаторами этого общения выступают именно ребята, специалисты с инвалидностью. Когда они видят какие-то проблемы в реализации проекта или у них есть предложения для того, чтобы этот проект как-то улучшить, в том числе с точки зрения коммуникации, получения командой более полной информации о том, что необходимо в этом проекте изменить.

Мы всегда на связи. Мы быстро собираемся в конференц-коллы или в какие-то более удобные чаты, если в нашей команде есть люди, которые могут общаться только лишь в чате и не могут голосом нам что-то проговорить. Мы всегда очень трепетно к этому относимся, учитываем, потому что это очень важно, чтобы мы не потеряли ценность этого проекта и ценность той команды, которая у нас есть, ценность профессиональных качеств, которые у каждого из нас есть. Если мы не будем учитывать это всё многообразие, то наш проект сам по себе утратит какую-то изюминку, может быть, что-то потеряет где-то на пути. Это всё нужно удерживать, быть вместе, и тогда действительно всё может получаться.

Игорь Новиков: Я бы здесь добавил одну деталь. Так называемый инклюзивный проект, то есть проект, который направлен на вовлечение уязвимых групп в конкретную сферу жизнедеятельности общества: образование, труд, туризм и так далее, может реализовываться обычными командами, которые состоят из условно здоровых людей, никак не связанных с представителями уязвимых групп, которые вовлекают, а могут быть реализованы инклюзивными командами. Понять, почему слово «инклюзия» используется в проекте и в команде — это же про разное. Инклюзивный проект может быть реализован такой командой, которая состоит из представителей вовлекаемой группы, которые пережили соответствующий опыт. Мы занимаемся вовлечением людей с инвалидностью в трудовую деятельность. В нашей команде много ребят, которые пережили этот опыт и сейчас помогают другим.

Почему это важно? В чём разница между инклюзивной командой в инклюзивных проектах и в неинклюзивных? В Конвенции о правах инвалидов есть важный принцип: ничего для нас без нас. Именно такая разнообразная инклюзивная команда, которая включает представителей уязвимых групп (это необязательно люди с инвалидностью). Если у вас проект, связанный с поддержкой людей с мигрантским опытом, вы можете включать представителей, которые пережили соответствующий период интеграции. Если это проект, связанный с поддержкой пожилых людей или онкопациентов, он тоже может включить.

Подобная команда позволяет в корне изменить видение. И она страхует, потому что часто мы считаем, что наше решение, наш ответ на проблему правильный и оптимальный. Если мы смотрим документы проекта, грантовой заявки, всё кажется очень гладким. Но на самом деле мы должны понимать, что любая задача имеет несколько решений. Не все могут оказаться правильными. Наша задача как социальных предпринимателей, как деятелей социальной сферы, в частности в инклюзии, заключается не просто в выборе красивого решения, на наш взгляд, а в выборе оптимального решения, которое учитывает интересы как уязвимой группы, так и других групп, что немаловажно. Именно такая сложная команда. Мы должны честно признать, что управление инклюзивной командой, разнообразной по определению, гораздо сложнее, чем управление обычной командой. Гораздо больше интересов, которые нужно согласовать. Но зато это вас страхует от неправильных решений.

Валерия Завгородняя: Спасибо большое. Мне кажется, это очень важное дополнение, потому что когда мы что-то делаем в области инклюзии, мы должны очень хорошо понимать потребности целевой аудитории. Если в наших командах уже есть представители этой целевой аудитории, мы на шаг впереди, нам какие-то вещи проще предвосхитить, обсудить и быть к этому готовыми. А есть ли какие-то особенности при реализации инклюзивных проектов в зависимости от их этапов?

Людмила Оробец: Кстати говоря, Игорь уже об этом начал говорить. От выстраивания гипотез, проведения предварительного исследования, анализа потребности целевой аудитории. Это один из ключевых моментов, который необходимо всегда учитывать при реализации инклюзивного проекта. Мы должны при этом понимать, когда мы уже приступили к реализации нашего проекта и наша гипотеза оказалась неверной, мы всегда можем скорректировать ход нашего проекта и изменить его этапы. Это очень важно — понимать те потребности целевой аудитории: для кого, зачем и каким образом мы этот проект реализуем. Этот проект должен быть понятен и доступен той целевой аудитории, для которой мы этот проект делаем. А возможно даже и гораздо шире, чем та целевая аудитория, на которую мы нацеливались изначально.

В качестве примера можно вспомнить проект DisQuestion, когда он начинался с небольших исследований доступности сферы услуг: банкинг, ритейл, ХоРеКа. Люди с инвалидностью, тестировщики смотрели доступность сервисов, в том числе телекома, банковских сервисов и так далее. Мы смотрели на доступность этих сервисов для людей с различными видами инвалидности, в том числе незрячих пользователей. Но если посмотреть на результат этого проекта сейчас, он повлиял на жизни очень многих людей, в том числе и на так называемых условно здоровых. Если мы посмотрим на те сервисы, на ту безопасность, о которой уже позаботились, в том числе участники того исследования, то мы поймём, что сервисы действительно стали лучше. И телеком, и банки, и ритейл смотрят и заботятся о том, чтобы сервисы были максимально доступными максимально широкому кругу людей. В выигрыше остаются очень многие люди. С этой точки зрения инклюзивные подходы немаловажны, они имеют ключевое значение в любом проекте. Ну и конечно же, проект должен быть понятен той целевой аудитории, и контент в этом проекте должен быть создан на том языке, на котором эта целевая аудитория разговаривает. Никак по-другому.

Здесь можно вспомнить один недавний пример. Одному из наших партнёров очень не понравились наименования определённых нозологических групп, которые указывали на разделы сайта. Человеку, у которого нет особенностей здоровья, которые там были указаны, показалось, что это звучит слишком грубо. Назвать человека глухим как-то не очень корректно. Они предложили более сложный путь: «Давайте назовём их более витиевато, мягко». Наша целевая аудитория и наши эксперты с инвалидностью, у которых как раз таки есть подобные проблемы со здоровьем, сказали: «Нет, потому что люди с инвалидностью, у которых есть такие особенности здоровья, вас не поймут. Нужно говорить прямо. То, что вы предлагаете такую градацию, такие названия разделов на сайте, — это то, что нужно целевой аудитории. Человек должен зайти, найти свой раздел и в этом разделе найти необходимую для себя информацию. Кратчайший путь к решению проблемы, которая у него есть. А придумывать для себя какие-то ширмы не нужно».

Валерия Завгородняя: Спасибо.

Инклюзивные проекты очень многообразны, и понятно, что сложно найти проекты, которые повторяют друг друга. Но всё равно есть какие-то типы инклюзивных проектов, которые можно выделить. Лена, вопрос к тебе. Поделись, пожалуйста, какие есть основные типы инклюзивных проектов. Как вы это видите в Everland? Какие есть особенности у этих типов?

Елена Мартынова: Во-первых, я ещё хочу дополнить. То, что говорил Игорь и то, что говорила Люда про команды. Если мы говорим про людей с инвалидностью, коллеги уже сказали, что инклюзия — это включение разных групп. Это касается не только людей с инвалидностью. Это, например, и суперталантливые дети. Это тоже уязвимая группа. Или, например, это могут быть пожилые люди, люди с мигрантским опытом и так далее. Всё это разнообразие включает в себя инклюзия.

Но если мы говорим про людей с инвалидностью, то важно понимать, что такого понятия, как «человек с инвалидностью» нет, потому что это всё очень разные люди с очень разными ограничениями здоровья. Зачастую они все имеют своё представление о том, что может быть. И зачастую их рекомендации могут исключать рекомендации для других ограничений здоровья. Например, люди, передвигающиеся в инвалидных колясках, видят, например, доступную среду одним образом, а незрячие люди — другим образом, а люди с ментальными особенностями, у них какие-то другие потребности в коммуникации, которые тоже важно учитывать. Мы видим очень часто их конфликт и непонимание.

Учесть всё это многообразие инклюзивная команда позволяет, если состоит из разных людей, если нет диктата какой-то определённой нозологии или ограничения здоровья. Это тоже влияет на реализацию проектов в дальнейшем и на типы, про которые я расскажу. Почему? Возьмём мероприятие. Очень часто какие-то событийные проекты важны и проводятся. Они являются частью грантовых заявок. Они могут быть частью проекта. У нас есть, например, программа «Эстафета успешности», которая была реализована через инструмент мероприятий — public talk.

Что важно здесь сказать? Например, организация заявляет: «Мы проводим инклюзивные мероприятия». Допустим, есть люди в инвалидных колясках. Кто такие люди с инвалидностью? Например, это люди в инвалидных колясках. Окей, люди в инвалидных колясках есть. Зал доступен. Всё проверили. А сурдопереводчика нет. Значит, людей с инвалидностью по слуху просто исключили. «А мы пустим субтитры». А есть другие способы и требования к адаптации среды и контенту, которые важно учитывать. Или, например, инклюзивный ролик выпускается на таком мероприятии. Не инклюзивный ролик, а ролик, который, например, запускается на мероприятии, посвящённому какой-то социальной проблеме, связанной с инклюзией. В этом ролике играет музыка. В зале сидят незрячие люди, и они слушают музыку, они не видят то, что идёт на экране. «Мы все посмотрели ролик. Было так интересно». А незрячие люди просто послушали музыку. Для них контент этого ролика остался за кадром.

Когда мы говорим о любом мероприятии или проекте, или об особенностях каждого проекта, нам нужно учитывать универсальный дизайн. Инклюзивная команда, состоящая из разных людей, может создать этот универсальный дизайн. «У нас в контуре есть «инвалид», с которым мы советуемся». Эта история не совсем работает. Мы должны, реализовывая каждый проект, пойти действительно в суть до конца и понять (это касается людей без инвалидности, людей с инвалидностью), учли ли мы все особенности.

О чём я говорю? Например, среди распространённых типов проектов мы можем встретить образовательные программы или мероприятия, или программы по трудоустройству людей с инвалидностью, программы по тестированию и организации доступной среды. Здесь нужно понимать, что мы должны учитывать и оценку доступности инфраструктуры физическую, всего бизнес-процесса как такового. Через что мы получаем логистические решения, достаточно ли у нас волонтёров, кто поможет незрячим людям, кто поможет людям в инвалидных колясках. Если у спикера нарушение речи, что мы будем делать? Нам нужно всё это максимально учитывать. Нам очень нужно протестировать всю инфраструктуру и весь этот бизнес-процесс до запуска, понять, пройти все треки, все сценарии. Как в офлайне, так и в онлайне. Не забывать про это. Причём онлайн — это не только доступные сайты. Это вся коммуникация.

Если к нам падает заявка, что происходит? Как мы даём обратную связь, подтверждаем участие в программе или мероприятии? Какую информацию мы предоставляем, достаточно ли её для принятия решения? Очень важно, чтобы каждый участник этого события понимал, что будет происходить. Если мы говорим, допустим, про модераторов (если мы берём эвенты). Если мы говорим про других спикеров. У всех должно быть достаточно вводных. Мы должны продумать и очень ответственно подойти к каждому шагу планирования и реализации. Если мы говорим про образовательные программы, здесь я хочу отметить мою личную большую боль. Она связана с некоей безответственностью в отношении людей с инвалидностью как целевой группы в таких образовательных инициативах. Очень часто мы встречаем.

Почему это важно мне отметить? Потому что это прямым образом влияет на минус-результат дальше, на перспективу, на очень глубинные стереотипные процессы, которые в этой среде, среде людей с инвалидностью и их родственников, дальше возникают, с которыми очень сложно что-то сделать. Это о чём? У нас все учат людей с инвалидностью, но никто не доводит до финальной точки. Для чего мы учимся? Для того чтобы получить работу. Никто не привязывает. Процесс обучения существует как бы сам собой. Мы просто поучим, чтобы дальше что-то произошло. Здесь важно понимать, что если вдруг рынок труда, мы понимаем сегодня, используя наши обычные стандартные инструменты, не выстроил эти треки, а он не выстроил в трудоустройстве. Большое количество людей с инвалидностью — это общая проблема. Получают 3-5 образований и на онлайн-платформах, и в ССУЗах, и в высших учебных заведениях, и на курсах, но ничего не происходит. Это значит, что что-то не работает. Есть какие-то барьеры, которые очень важно преодолеть. Когда запускается очередная программа про «поучиться»: «Давайте мы опять поучим. С большими KPI. Придут сотни-сотни людей с инвалидностью. Дайте нам инвалидов. Расскажите им о том, что у нас бесплатное обучение». Чтобы что? Зачем мы учим, зачем мы создаём невостребованный образовательный опыт? Программа должна решать задачу.

Более того, в чём важна (опять же мы говорили уже про это) внимательность к минус-результату? У нас был кейс в команде. В Everland есть программы обучающие, интегрирующие в профессию людей с разными видами инвалидности. В чём может быть минус-результат? У нас был кейс, когда молодой парень с травмой шеи пришёл к нам и говорит: «Я хочу быть дизайнером». Травма шеи — это значит, что у него нарушена моторика рук. «Я хочу быть графическим дизайнером. Я уже изучил программы». Очень хороший молодой человек. И он стал работать. Мы дали ему задачи, которые касались графического дизайна. Инфографику он делал.

Из-за того, что у него нарушена моторика рук, у него не получалось выстроить (он делал инфографику) слайд с инфографикой очень аккуратно, чтобы всё было по сетке, не хаотично. Важно, чтобы слайд был красивым и качественно свёрстан. У него этого не получалось. Мы заставляли его переделывать, переделывать, переделывать. В итоге это привело к тому, что он перетрудил руку, она у него опухла, он попал в больницу на две недели. У него была неправильно выбрана профессия. Человеку с нарушением моторики рук очень сложно быть графическим дизайнером.

Это вопрос о правильном внимательном отношении к профилированию. После этого мы приняли решение, что мы дополнительно вводим критерии оценки. Когда мы навигируем людей с инвалидностью на платформе, наши психологи-кураторы задают большое количество уточняющих вопросов, которые позволяют спрогнозировать. Например, мы не даём возможность людям с инвалидностью по слуху, говорим им чётко: «Не получится у тебя быть motion-дизайнером. Даже если ты научишься делать картинку, в дальнейшем твоя работа будет сопряжена с работой со звуком, с какими-то звуковыми эффектами. Ты не сможешь быть профессионалом. Ты просто зря потратишь время. Если ты просто хочешь попробовать научиться что-то анимировать — окей. Ты должен отдавать себе отчёт, что это не приведёт дальше к профессии, к деньгам, к заработку».

Очень важно, чтобы это профилирование было крайне внимательным. Оно должно быть нацелено не только на сваливание ответственности на самого человека. Это должен быть простроенный, в том числе экспертами, путь с тем, чтобы человеку дать маршрут, объяснить, как он получит то либо другое знание.

У нас для этого сделан гид по digital-профессиям, где мы с психологами, с нашими кураторами в этих профессиях разложили, препарировали большое количество профессий, где объяснили, в каком случае какая инвалидность может повлиять на результат. Где реалистично, мало реалистично или совсем нереалистично вкладывать своё время в получение того или иного навыка.

Нужно здесь обещать честный результат. Просто так поучившись на месячных курсах, ты не станешь профессионалом с заработком в сто тысяч рублей. Тебе нужно будет инвестировать большое количество своего времени. Пройти тот обычный путь, который проходит любой профессионал на рынке. Говорить об этом нужно сразу заранее. Нужно, чтобы целевая аудитория (люди с инвалидностью) свою часть ответственности за этот путь тоже осознавали. Наши кураторы сталкиваются с большим количеством необоснованных претензий: «Вы снова просто учите». Да, с одной стороны. «Я хочу, ничего не делая, очень лёгким путём. Я пишу тексты в социальных сетях, значит я стану контент-специалистом. Смогу зарабатывать, делать интервью».

Для того чтобы научиться делать интервью, тебе нужно пройти большую школу и опыт. После того, как ты получишь базу теоретическую, потом базу практическую, потом долго проработаешь с куратором, потом «потренируешься на кошках», после этого выпустишь много-много-много контента. И тогда, может быть, ты действительно сможешь. Если у тебя хватит таланта, внимания, времени, осознанности. Говорить с целевой аудиторией важно максимально открыто.

Если мы говорим про инклюзивные проекты образовательные, связанные с людьми с инвалидностью. Это тоже важный момент. Мне кажется, момент ответственности экспертной организации, реализующей какие-то социальные программы и проекты образовательные. Важно отметить момент экспертной ответственности. При выявлении проблемы её важно целевой аудитории чётко озвучить. Люди с инвалидностью зачастую воспринимают работу как что-то дополнительное к каким-то другим видам деятельности: «У меня есть такой кружок, у меня есть танцы, у меня есть чаепитие в ВОИ, у меня есть туристические, общественные задачи и чуть-чуть работы. Я при этом хочу зарабатывать много и, главное, ненапряжно, в удобном для меня графике». Так не бывает. Работа требует инвестиций времени. И об этом нужно тоже честно говорить. Родители говорят: «Он пусть не делает вот этого, пусть будет без стрессов, пусть он не перенапрягается». Так не получится. Если ты хочешь, чтобы твой ребёнок был устойчив в работе, он должен уметь справляться со стрессом, выстраивать самостоятельно коммуникацию, принимать решения, получать в том числе какие-то замечания к своей работе, уметь реагировать и так далее. Мы со стороны нашей экспертизы (это часть нашей ответственности при реализации и запуске образовательных проектов) должны очень чётко в это смотреть.

Здесь можно ещё отметить вопрос партнёрского влияния на образовательные проекты. Очень часто такие проекты образуются в коалиции. Например, есть какая-то организация-работодатель, есть некоммерческая организация. Есть задача по трудоустройству, интеграции людей с инвалидностью. Мы видим, что со стороны партнёра очень часто бывает, не всегда, может быть, злонамеренное, но вредящее стереотипное отношение к этой задаче. Здесь важно говорить с партнёром максимально честно и открыто о том, что будет минус-эффект, будет минус-результат. Нельзя просто так использовать людей с инвалидностью только для того, чтобы показать, какой классный социальный проект, на сколько тысяч человек он запущен, какой-то опыт кому-то был дан, был проведён марафон. Будет ли дальше результат?
Мне кажется, что ключевая задача образовательных программ и рынка труда — это ответственность. Сейчас пробрасывается к другой задаче — к трудоустройству. Нужно понимать, что не так легко интегрировать человека с инвалидностью в рынок труда.

Существует большое количество мелких неочевидных барьеров, которые при невнимательном к ним отношении приведут к минус-результату. Игнорировать это нельзя. Важно и предварительно оценивать вакансии, и учитывать особенности труда, и учитывать особенности запросов людей с инвалидностью, той ситуации, в которой они находятся. Например, работодатель говорит: «Мы хотим, чтобы вы нам подобрали людей с РАС, которые умеют считать. Они будут ездить в офис, они будут делать. Нам нужно 40 человек. Мы хотим закрыть KPI за четыре месяца». Если это нереалистично, если это вредит, если это не продумано, если не адаптирована среда, если не протестирован интерфейс, если не подготовлены наставники, делать этого нельзя. Нужно сказать работодателю: «Мы понимаем, что у тебя есть задача. Есть социальная аудитория. Есть социальная проблема. Есть сложности. Игнорировать их нельзя. Это приведёт к минус-эффекту для тебя, к минус-эффекту для нас. Самое главное, это создаст вред». Нельзя не подготовить команду. Нельзя не начать с «пилота». Важно проводить исследования, чтобы понять отношение.

Это не такие простые задачи. Почему и образование, и программы по трудоустройству требуют колоссального внимания сегодня? Потому что людям с инвалидностью нужно иметь возможность работать как всем. Люди с инвалидностью — это просто люди. «Дайте мне возможность работать, дайте мне возможность зарабатывать деньги, дайте мне возможность реализовывать мои таланты. И я решу все свои остальные жизненные проблемы. Я найду чем мне заняться. Я создам себе семью. Я пойду в кафе. Или как-то ещё по-другому распоряжусь своей жизнью». Этот ключевой запрос на работу важнее, чем мероприятия развлекательные, спортивные, которые мы проводим. Если мы не решим этот важный честный разговор с целевой аудиторией, субъектный, внимательный и не поможем людям с инвалидностью интегрироваться в рынок труда, то мы по факту ничего не предлагаем как общество. Мы говорим: «Вы где-то, мы объектно для вас что-то проводим». Это какие-то праздники, вдохновляющие штуки. Но ничего не происходит. Мы в этом живём уже достаточно долго. Сейчас кажется, что пришло время других решений.

Что касается оценки результатов в каждом из этих проектов, в каждой из этих программ, она есть, она бывает своя. Здесь мне хотелось бы в каком-то смысле передать слово Игорю, чтобы мы вернулись к этому «зачем и почему». У нас есть, например, проект по трудоустройству, образовательный проект, проект мотивационно-информационный, связанный с event-составляющей и проект по доступности сферы услуг для людей с инвалидностью. Я думаю, что Игорь поделится нашими внутренними подходами. Мы реализуем каждый из этих проектов. У нас есть понимание импакта, на что мы обращаем внимание, чтобы достичь результата, и максимально быть честными в отношении него.

Валерия Завгородняя: Игорь, я хочу такой дополнительный вопрос задать. Есть ли какие-то инструменты, которыми ты можешь поделиться или зародить какие-то вопросы, подвесить, чтобы те, кто нас слушает, про это подумали. Пожалуйста, поделись.

Игорь Новиков: Наверное, начну со второго вопроса. Где учиться, что считать, как учиться? Сегодня мы наблюдаем рост интереса к инструментам оценки. Я говорил уже, что есть три вида оценки. Что предшествует проекту — прогнозная оценка. Мониторинг на протяжении проекта, когда мы отслеживаем критические точки. И пост-оценка, определяющая. Многие из этих элементов заложены уже и в грантовую программу, в отчёты. Разумно задаться вопросом с точки зрения собственной деятельности, повышения уровня своих проектов и повышения качества проектов, которые мы реализуем для грантодателей, как повысить свою компетентность в этом. Есть курсы повышения квалификации. Есть разные площадки, на которых есть онлайн-курсы. Есть разные книги, от научно-популярных. Всем, наверное, уже известна “Ум во благо”, ставшая чуть ли не Библией социального предпринимателя и НКО.

Есть прекрасные материалы Счётной палаты. Про неё почему-то редко вспоминают, но Счётная палата — это главный аудитор страны. Если мы реализуем проект на деньги, например Фонда президентских грантов, нужно всё-таки опираться на материалы Счётной палаты. Есть журнал «Позитивные изменения». В нём тоже публикуются замечательные статьи. Иногда очень разные мнения на один и тот же вопрос. Я считаю, что со всем этим нужно знакомиться. Мне, наверное, могут возразить: «Когда на всё это найти время? Столько проблем. Непонятно, где взять деньги на аренду на следующий месяц. Нужно платить зарплату. Я социальный предприниматель. Я руководитель некоммерческой организации. У меня уйма проблем. Я работаю по 16 часов в сутки. И я еще должен читать журнал «Позитивные изменения»».

Но это ваша ответственность. Я нахожу время читать эти материалы. К сожалению, не всегда мне этого времени достаточно, чтобы осмыслить это всё. Но ещё раз я должен сказать, что если мы делаем выбор по жизни и занимаемся соответствующей деятельностью, мы должны быть квалифицированы. Вернусь к метафоре с врачом. Если вы приходите к врачу, который 40 лет не повышал свою компетентность и до сих пор вас лечит теми методами, которыми лечили в эпоху вашей бабушки, не совсем уже эффективными, то, наверное, вас это не устроит. Вы хотите приходить к врачу, который читает современные научные издания, знает о современных методах лечения. К вам целевая аудитория, к вам общество точно также вправе относиться. Материалы, которые мы используем в Everland, наиболее свежие, полезные, мы выложим, вы поделитесь. Сейчас я не буду их называть, скажу только несколько принципиально важных вещей, на мой взгляд.

Инструментов оценки, причём на разных этапах, достаточно много. Рекомендовать какой-то конкретный инструмент под каждый этап было бы, наверное, неправильно, потому что то, что не подходит Everland, нашему проекту, может вполне себе подойти вам. Выбор инструментов — это сугубо ваше решение, ваша ответственность. Здесь очень важно придерживаться очень понятных, но критически важных принципов.

Во-первых, инструмент должен быть вам по силам. Не только финансовым, потому что сейчас есть специальные программы, которые можно купить по подписке, заложить это в грантовый бюджет. Это всё будет модно, классно, даже очень солидно. Поверьте, не всегда это целесообразно делать. Иногда можно обойтись элементарной табличкой Excel. Это раз. Инструмент должен соответствовать уровню вашего развития, развития вашей команды и уровню проекта.

Во-вторых, он должен быть действительно инструментом. Если это какая-то красивая модная приблуда, про которую вы почитали или кто-то вам порекомендовал, какой-нибудь из крупных фондов, и она действительно полезна для масштабных даже не проектов, а программ, вам она может быть просто не по силам в силу того, что она будет давать столько ненужных вам данных, что они просто будут вас отвлекать. Вы должны выбрать инструмент, который будет необходим и достаточен, минимален для принятия оперативных решений в рамках вашего данного, конкретного проекта. Не надо следить за тем, чтобы инструмент был модным. Инструмент — это рабочий. Молоток должен быть не красивым, он должен быть надёжным. Даже если он не самый симпатичный.

Третий момент — этот инструмент должен быть понятен вашей команде. Да, вы получаете в результате, допустим, мониторинга или прогнозной оценки какие-то данные, которые вы можете использовать. Но вы должны понимать, что проект — это всегда командная работа. Решения в нём принимает проектный менеджер, но участвует в подготовке этого решения вся команда. Это дыхание команды. Если команда не понимает, на основании чего вы принимаете эти решения, как формируются эти данные, видит в этом исключительно алхимию, ничем хорошим это не закончится.

Мониторинг как ключевой элемент оценки на протяжении всего проекта — это та контактная работа, которая должна быть понятна не только вам (ещё раз говорю), а всем членам команды. И только тогда она будет полезна.

Следующий момент, о котором нужно сказать, вы должны быть уверены, что этот инструмент даёт надёжную информацию, которую вы сможете если не опубликовать, то, по крайней мере, поделиться с ключевыми лицами, которые, например, финансируют ваш проект. Вы понимаете, что некоторые проекты мы реализуем с грантодателями, у которых есть свои стандарты. Некоторые проекты мы реализуем с партнёрами, крупными компаниями, у которых на входе в проект, может быть, и нет никаких требований к отчётным документам и, уж тем более, к инструментам оценки, инструментам мониторинга, но по завершению проекта вас могут попросить всё-таки предоставить некоторое подтверждение результата. Я не раз наблюдал, когда руководитель проекта говорит: «У меня есть показатели, правда, доказательств у меня нет». Очевидно, это ненадёжно собранные данные. Им не поверят не только представители компании и, уж тем более, комплаенс компании. Учёт должен покоиться на простом принципе: учет должен быть с минимальными издержками, но он должен быть с максимальным количеством доказательств.

Если мы говорим о применении систем оценки, в частности мониторинга, к разным типам проекта, мы должны понимать, что проекты могут классифицироваться по-разному в зависимости от того, на какую проблему, на какой аспект проблемы они направлены, с какой сферой они связаны, как они воздействуют на проект. Это может быть и исследовательский проект. Мы помним, Курт Левин, выдающийся психолог, так говорил: «Не существует исследования без действия, не существует действия без исследования». Принцип проектного исследования, когда внедряется что-то и в процессе мы наблюдаем, меняем по ходу, корректируем результат в зависимости от изменения ожиданий в импакте. Там свои системы оценки наблюдения. Если мы говорим о мероприятиях, может показаться, какой, в принципе, может быть мониторинг у мероприятия. Оно раз — и произошло. В один день. Мы собрали всех. Вроде бы всё прошло по плану. Никто не опоздал. Все сказали нужные слова. Все порадовались. Зал покинули. Мероприятие закончилось. Какой может быть мониторинг в течение этого дня? На самом деле может. И он должен быть. Мониторинг — это не только поэтапное длительное (год, полгода, месяц) наблюдение. Мониторинг — это наблюдение в течение всего проекта. Даже если он длится у вас один день. Конечно, мероприятие не длится один день. Это этап мероприятия. Само мероприятие — это более широкое понятие: подготовка, пост-оценка и так далее.

Все эти примеры показывают, что иногда для реализации мониторинга достаточно использовать одного стороннего наблюдателя, который никак не связан с вашей командой, но обладает ключевым свойством: он может честно сказать, что собой представляет ваше мероприятие. Услышать нелицеприятные вещи по итогам мероприятия — это очень полезно. И это тоже мониторинг, это тоже оценка, которую мы очень часто игнорируем. Почему? Мы делаем хорошие, полезные, добрые вещи. Нам всегда хочется о себе слышать только хорошее. С годами мы тоже страдаем профдеформацией и стараемся избегать тех оценок, которые могут нас как-то не обидеть, но выбить, скажем так, из привычной колеи.

Я всем рекомендую: даже если проект минимальный, продумать элементарный мониторинг. Как я привёл пример: стороннее лицо, которое может дать более-менее трезвую оценку того, что произошло. Если проект длительный, то мы говорим о системе мониторинга, которая выстраивается с привлечением, например, разных участников проектной команды. Она никогда не должна покоиться на действиях только одного человека, потому что мониторинг — это не просто поиск каких-то критических точек. Например, «На данный момент наша психологическая служба проконсультировала столько-то семей в кризисной ситуации». Система мониторинга должна включать ещё адекватную интерпретацию полученных данных. Это никогда не должен делать один человек. Всегда продумывайте, кто собирает эти данные, кто участвует в их планомерной интерпретации с тем, чтобы вы получали не просто точные данные о состоянии здоровья вашего проекта, но и получали адекватный анализ этих данных. Не всегда руководитель проекта на самом деле является источником адекватной интерпретации данных о проекте. Как раз наоборот. Зачастую именно ему нужно давать эту обратную связь от участников команды. Это нужно учитывать. Ещё раз говорю ключевую вещь, несколько принципов: простота, доступность, понятность команде (потому что мы её тоже вовлекаем в этот мониторинг). У вас могут быть разные системы оценки в зависимости от того, какие проекты вы реализуете. Никогда не упирайтесь в одну-единственную систему. Я встречал организации, которые вкладывались в обучение и в разработку какой-то своей уникальной системы оценки импакта и все проекты, как под копирку, под эту систему подгоняли. Ничем хорошим это не заканчивалось.

У вас должен быть пакет доступных, очень простых инструментов, которые вы можете комбинировать применительно к разным проектам, которые реализует ваша организация. Это самый благонадёжный способ понимания того, что происходит до проекта, в проекте и после проекта.

Елена Мартынова: Здесь я хотела бы добавить к тому, что говорит Игорь. Я бы хотела ещё сказать про экономику. Мы с коллегами уже про это говорили. Зачастую мы получаем какой-то социальный результат, сколько же стоит этот социальный результат. Мы очень часто наблюдаем на первом этапе, если это какой-то R&D (R&D – выбор подходящих инструментов для решения конкретной задачи и проверки гипотез), если это какое-то исследование, то стоимость результата может быть очень высокой. Почему так происходит? Потому что проверяется большое количество гипотез. Мы в этом в Everland убеждены и считаем, что только так и возможно делать какие-то первые R&D-истории. Делать какие-то лёгкие решения крайне опасно. Эта зачастую небрежность и невнимательность к деталям приведёт к минус-результату. И вы даже не поймёте, почему так произошло. Вы будете, скорее, стараться игнорировать. Вы сделаете неправильные выводы. Поэтому изначально (если это R&D-история) стоимость результата будет высокой. К этому нужно относиться нормально. А вот дальше стоимость важно и очень нужно пробовать уменьшать без снижения качества. Но при этом стоимость результата и сколько получилось, какие мы затратили средства (финансовые, не финансовые) на то, чтобы получить этот результат, учитывать очень нужно и очень важно. Если этого не делать, то мы никогда не будем понимать потенциал масштабирования, тиражирования. Если мы не будем понимать и внимательно анализировать, что можно удешевлять в процессе.

Первая наша группа в Everland людей с инвалидностью, которых мы подготовили внутри нашей команды, ядра, один человек подготовки стоил нам 700 000 рублей. Мы тогда сами были в шоке. Потом, через какое-то время, мы снизили эту стоимость, и у нас получилось 200 000 рублей. Это было тоже очень дорого. Самое дешёвое было 120. Это тоже было очень дорого. Потом при автоматизации процессов, при поиске новых решений для трудоустройства нам удалось снизить стоимость до 30 000 рублей. Постоянный поиск того, как мы можем облегчить, но при этом начальный запуск любого R&D будет дорогим. К этому нужно относиться спокойно. На это нужно ориентировать в том числе партнёров, в том числе социальных инвесторов. Все проекты по трудоустройству, скорее всего, изначально будут дорогими. Но дальше — это социальные инвестиции, которые приведут к бо́льшей устойчивости, снижению, и мы получим действительно проверенный результат.

Это мне бы очень хотелось добавить, потому что эта рефлексия, почему так дорого изначально, почему это так невозможно, есть. Она оправдана, но к ней нужно относиться здраво.

Валерия Завгородняя: Спасибо большое за добавление. Мне кажется, оно важное.
В рамках сессии мы поговорили про ряд особенностей инклюзивных проектов. Затронули разные типы инклюзивных проектов. На что стоит обратить внимание с точки зрения их реализации. Какие есть особенности, связанные с инклюзивной командой, связанные с этапом реализации проектов. Упомянули про то, как стоит учитывать импакт, в чем он может выражаться в разных проектах. Привели примеры, которые команда Everland, уже восемь лет работая в этой области, подтверждает своей работой.

Хочется ещё добавить, что мы обратили внимание на то, что мониторинг и оценка — очень важная часть именно в инклюзивных проектах. Она может быть и внутренняя, и внешняя. Это постоянная работа. И как рекомендация, очень хорошо работает именно внешняя оценка. Необязательно должна быть какая-то экспертная, дорогая, трудозатратная. Это может быть даже какой-то взгляд человека, который наблюдает, как проведено мероприятие, или интерпретирует обратную связь, которая была получена. Мне кажется, очень важный вывод, который Игорь подсветил: у человека, который реализует инклюзивный проект, является проектным менеджером, может быть замылен чуть-чуть взгляд. Здесь стоит обращать внимание не на его мнение, а на те факты и цифры, которые получаются, чтобы принимать грамотные и эффективные управленческие решения.

Елена Мартынова: Спасибо большое за ваше вовлечение, за ваши ответы.

Валерия Завгородняя: Важная тема, которую хочется сейчас обсудить с коллегами, с экспертами из Everland, — это что понимается под инклюзией, что понимается под инклюзивной командой, потому что пониманий много, и хочется сакцентироваться на тех определениях, которые использует команда Everland. С нами сегодня с этой темой разбираются Анна Верязова, руководитель HR-направления и трудоустройства, Дана Дрожжина, куратор волонтеров, Елена Литвинова, руководитель клиентских проектов и Никита Чесноков, операционный директор. Модерирует дискуссию Валерия Завгородняя, генеральный директор "Бюро импакт-решений".

Про инклюзию очень много говорят, но все достаточно по-разному это понимают, и хочется опираться на то определение, которое есть у Everland. Здесь очень важно понять, что все эти инклюзивные проекты, про которые мы будем дальше в курсе говорить, делаются для людей с ограниченными возможностями здоровья и делаются очень часто инклюзивными командами, поэтому здесь эти тонкости хотелось бы обсудить. Никита, вопрос к тебе: что вы понимаете под понятием “инклюзия”?

Никита Чесноков: Инклюзия — это достаточно широкое, обширное понятие, которое затрагивает разные группы людей. Однако, поскольку задача Everland — это трудоустройство людей с инвалидностью в экономику, мы под словом инклюзия, инклюзивные проекты, инклюзивные команды подразумеваем людей с инвалидностью из разных нозологических групп. Если говорить в целом, то инклюзия — это же не только про людей с инвалидностью. Это про каждого члена общества, про устойчивость, потому что наши исследования говорят о следующем: 90% людей, которые в трудоспособном возрасте получили инвалидность, теряют свою работу и 53% из них не могут трудоустроиться. Важность инклюзии могут оценить люди не только с инвалидностью. Пример из моей жизни. У меня друг сломал ногу, передвигался какое-то время на костылях, понял, для чего нужны адаптированные санузлы для людей с инвалидностью, зачем нужны поручни. Если мы говорим про доступную среду, это также люди, которые передвигаются на двухколесном транспорте: самокатах, велосипедах, мамочки с колясками, люди, которые едут в командировку с чемоданом, поэтому инклюзия, повторюсь, в нашем понимании это относительно людей с инвалидностью, в широком понимании — доступность для всех.

Валерия Завгородняя: Теперь хочется вопрос, Ань, к тебе адресовать как к специалисту по HR. Какое определение ты можешь дать инклюзивной команде?

Анна Верязова: Инклюзивная команда — это команда, в которой работают вместе люди с инвалидностью и люди без инвалидности. Работают вместе, сообща, над одной целью, одним проектом и так далее. Никита упомянул слова “нозологическая группа”, и мы в целом с коллегами на всех встречах, дискуссиях довольно часто упоминаем эту фразу, Хотела бы пояснить, в каком контексте мы используем. Нозологические группы — я не буду вдаваться в какие-то теоретические истории, что это учение о болезни для классификации и так далее, — это группы, которые позволяют объединить людей с инвалидностью по сходным нарушениям функций или с родственными заболеваниями, например нарушение слуха, нарушение зрения, нарушение опорно-двигательного аппарата, ментальные нарушения. Очень важно понимать, что мы говорим все равно про группу. То есть нарушение слуха. Внутри группы с нарушением слуха есть люди, которые полностью не слышат, есть люди, которые читают по губам, есть люди, которые пользуются слуховым аппаратом. Это не одна какая-то абсолютно единообразная группа. Естественно, когда мы говорим про инклюзивную команду, мы подразумеваем, что в ней работают разные люди с разными видами инвалидности и люди без инвалидности. Спасибо.

Валерия Завгородняя: Вопрос продолжаю, Никита, к тебе. Про нозологические группы уже стало понятней. Теперь вопрос почему, на твой взгляд, важно собирать разнообразную инклюзивную команду?

Никита Чесноков: Это важно в первую очередь, если мы говорим про реализацию инклюзивных проектов. Только лишь опираясь на опыт инклюзивной команды, можно понять, во-первых, риски, которые могут возникнуть при реализации той или иной задачи для конкретной нозологической группы, или же предусмотреть все возможные варианты реализации проекта и не забыть никакие особенности того или иного ограничения здоровья.

Валерия Завгородняя: Спасибо. Мы поняли, что важно, чтобы она была разнообразная. Теперь как собрать эту разнообразную команду. Ань, тебе вопрос.

Анна Верязова: Я хотела бы, наверное, осветить этот вопрос в контексте подбора персонала, онбординга и обучения. Например, на этапе подбора, когда мы ищем человека к себе в команду, перед нами кандидат без инвалидности, мы обязательно очень подробно рассказываем ему про нашу команду: сколько человек, что это инклюзивная команда, что в ней работают люди с разными видами инвалидности. Помимо меня, подключается на собеседовании наш психолог, которая задает вопросы, позволяющие подсветить риски, потенциальные сомнения, чтобы человек хорошо понимал, что его ждет, подготовить, чтобы он сам для себя подумал, есть ли для него какие-то риски, сомнения, вопросы, стереотипы, с которыми нужно поработать.

Если мы говорим про кандидата с инвалидностью, очень важно на этапе презентации вакансии указать довольно четко и понятно, какой функционал будет для него доступен. Например, для каждого описания вакансии мы прописали ограничения по инвалидности. То есть эта вакансия доступна для людей с инвалидностью и для людей без инвалидности. Если мы говорим про соискателя с инвалидностью, то функционал будет недоступен при таких-то нарушениях, и прямо списком описали, с какими нарушениями и почему. Это очень важно: не просто поставить точку, что эта вакансия не подойдет людям с нарушением слуха, а прокомментировать — потому что функционал предполагает активное использование устной коммуникации по телефону. Если это так объективно, то более честно и справедливо будет сразу сказать человеку, и он скоординировался бы для себя, насколько ему эта вакансия будет подходить. Мы считаем, что этот подход более правильный, чем просто отказать человеку без комментариев. Например, мы вам перезвоним, но не расскажем, почему мы поставили точку в коммуникации. Это вот то, что касается, например, подбора персонала.

Сам процесс интервьюирования идет одинаково и для кандидата с инвалидностью, и для кандидатов без инвалидности. Мы смотрим на опыт, квалификацию, навыки, адаптивность и соответствие нашей корпоративной культуре.

На этапе онбординга все новые сотрудники проходят курс по инклюзивной коммуникации, чтобы познакомиться с правилами коммуникации с людьми с инвалидностью. Это касается и людей без инвалидности, и, что очень важно, новых сотрудников с инвалидностью, потому что если у человека нарушение слуха, это не значит, что он знает и понимает, как правильно и корректно взаимодействовать, например, с человеком с нарушением зрения.

В целом, если мы говорим про сами рабочие процессы, когда человек пришел, включился, интегрировался в нашу команду, то в целом мы транслируем такой подход, когда очень важна прозрачная коммуникация, возможность задать вопрос и уточнить. Например, в рабочей задаче, в рабочем процессе сталкивается человек с инвалидностью и человек без инвалидности, и у кого-то вопрос по взаимодействию. Можно ли тебе позвонить? Как тебе лучше организовать встречу по поводу проекта: созвон по телефону или мы спишемся в Telegram, обсудим в таком формате? Это про отсутствие страха задавать вопросы. Если ты не знаешь, лучше уточни у своего партнера, собеседника, как ему будет удобно, как ему будет комфортно.

Это такой мой взгляд человека со стороны HR. Я хотела бы еще задать вопросы непосредственно руководителям, кто работает со своей внутренней командой. Лена, ты курируешь команду агентства. Расскажи про свой опыт, какие есть особенности в управлении инклюзивной командой, какие особенности ты можешь отметить, рассказать.

Елена Литвинова: Я полностью согласна с Аней, что очень важно преодолеть страх задавания вопросов по поводу способа коммуникации. Начнем с того, что самое главное, с чего начать вообще при выстраивании взаимодействия в команде, — это показать команде, что вы партнер. Вы их партнер. И что в команде партнерские отношения: каждый может задать какой-то вопрос и получить на него ответ. То есть мы не переходим на личности, не указываем, а вот ты, а вот я, еще что-то. У нас есть задача, и нам надо ее решить. И что самое важное, нам надо ее решить вместе. Все члены команды включены в процесс, и каждый является важным человеком. Тут при выстраивании тайминга по выполнению задачи как раз важно провести беседу с каждым членом и выяснить у него именно технические способы взаимодействия. Сразу же. Об этом же передать информацию коллегам этой команды, чтобы каждый член команды был в курсе, у кого какая нозология и какие есть особенности взаимодействия. Чисто технически, то есть без перехода на личности, без скидок на это. Это просто технический момент. Мы не отождествляем эмоциональность человека. Все.

Также есть такой момент, что в зависимости от нозологии еще есть скорость выполнения задачи. Это тоже связано с техническим моментом, потому что у кого-то, например, парализовано тело, и он может печатать код палочкой. Надо просто учесть время. Просто у данного человека шикарно работает мозг. Это его сила. И есть особенность. Я не могу сказать, что это его слабое место. Просто это нужно учесть при выстраивании тайминга, что данный человек эту задачу выполнит в такие-то сроки. Если есть сжатые сроки на эту задачу, то мы можем данного человека взять в качестве консультанта и взять его коллегу, у которого есть технически руки. Они могут прекрасно работать в паре. Кто-то может выполнить быстро эту задачу, а кто-то может его проконсультировать и поправить. Так будет более эффективно для задачи, но когда этот момент обсуждается в команде, я понимаю, что у людей есть страхи со стороны, как я ему скажу: “Вот знаешь, ты же не можешь руками печатать, поэтому я забираю у тебя задачу и передаю другому человеку”. Мы так не говорим. Просто говорим, что есть задача, есть такие-то сроки. Как ты думаешь, ты сможешь, допустим, сам это сделать или тебе нужен будет помощник? Все. И тому человеку, который будет в роли помощника, не говорить, что извини, у тебя нет мозгов, поэтому ты идешь в помощники. Мы не переходим на личности. Мы просто используем сильную сторону каждого человека.

Еще такой момент: важно как раз таки через партнерские отношения донести до каждого члена команды, что мы не делаем скидку. Допустим, ты глухой. Есть такой стереотип, что ты тупой, потому что ты типа не слышишь много информации, связано еще с образованием и так далее, и ты типа ограниченный. Нет. Мы ставим планку, и человек сам решает, может он до этой планки дотянуться или нет. Он всегда может. Вопрос, хочет или нет. Вот это хочет или нет — это уже лично его восприятие, но как партнер мы можем ему предложить помощь. Например, если тебе какая-то информация не понятна или еще что-то, ты всегда можешь спросить. Всегда спрашивай это вовремя, своевременно. Мы всегда рядом. Но это не как скидка тебе, не как типа нам тебя жалко, поэтому мы тебе поможем. Нет. Это чисто партнерские отношения: мы поможем, потому что у нас есть ограниченное время выполнения заказа, поэтому мы придем на помощь, потому что мы вместе делаем эту задачу.

Благодаря такой внутренней поддержке, исходя из профессионального отношения к человеку, выстраивается здоровая атмосфера без этих манипуляций. Тут есть такая ловушка в том, что, поскольку манипуляция — это участие двух людей, всегда оба человека участвуют. Чтобы выйти из манипуляции, достаточно одному человеку ее прекратить. Чтобы ее прекратить, нужно отказаться от собственной выгоды. Даже если она не очевидна, очень важно покопаться, в чем моя выгода. То есть я не хочу показаться плохим человеком, я хочу быть хорошим, чтобы меня все хвалили, поэтому я буду уважать человека с инвалидностью. Или, наоборот, человек с инвалидностью думает: “Ой! Я не хочу показаться каким-то ущербным человеком человеку без инвалидности. Я буду соглашаться со всем, лишь бы он меня взял или еще что-то”. Или, наоборот, то, что я инвалид, значит этот человек без инвалидности, у него все есть, он сильный, и он мне должен помогать. Никто никому ничего не должен. Есть партнерские отношения, мы все взрослые люди. Исходя из позиции взрослого человека, мы взаимодействуем. Это и есть партнерские отношения. Я уже говорила, тут про инвалидность говорится в принципе мало, потому что это реально технический момент. К этому очень важно относиться, как к техническому моменту, без эмоций, ставя перед собой цель выполнить эту задачу, как мы можем делать это наилучшим образом. Пообщавшись с каждым членом команды, выяснить их сильные стороны, их особенности в коммуникации, их особенности во временном техническом выполнении этой задачи. Исходя из этих параметров, выстраивать этот самый процесс.

Тут еще очень важно отслеживать, как идет процесс. Заблаговременно, своевременно обнаружить, где что-то начинает подвисать. Тут тоже не переходить на личности — просто обратиться к коллеге. Поскольку коллеги уже понимают, что партнерские отношения, им нет смысла умалчивать или скрывать что-то. Им, наоборот, выгоднее сказать как есть, потому что мы найдем решение и всем будет легче. Все будут в плюсе, но это изначально выстраивается благодаря партнерским отношениям, профессиональному доверию. Когда случается проблема, тоже не переходим на личности: “Ты мог бы мне раньше сказать, что ты это не умеешь. Теперь что делать нам? Ты виноват”. Это тоже недочет руководителя, что он не увидел какие-то моменты. Что тут делать? У нас есть факт: задачу нужно выполнить, человек не может это сделать, потому что у него нет каких-то знаний, но не потому, что он инвалид. Есть факт и все. Мы не переходим на личности. После этого получается, что мы просто вместе ищем решение. Очень важно тут честно говорить, что да, это проблема, давай вместе подумаем, как можем разрешить ее. Тут акцент на то, что извлечь урок всем нам, каждому участнику, потому что не бывает один виноватый. И уж тем более не из-за нозологии. Я всем этим хотела подытожить, что, еще раз повторюсь, инклюзивная команда это не в том плане, что мы обращаем внимание на то, что ты инвалид, мы носимся с ним, а это доверительные партнерские отношения, полноценное участие каждого человека вне зависимости от того, есть у него инвалидность или нет у него инвалидности. Есть задача, и мы объединяемся для решения этой задачи. Все. Спасибо.

Валерия Завгородняя: Лена, спасибо большое за ответ, за такой развернутый комментарий. Дана, хотела бы обратиться к тебе тоже. Ты курируешь команду, работаешь с ней. Расскажи, пожалуйста, про свой опыт, какие особенности в управлении инклюзивной командой есть, как их нужно учитывать.

Дана Дрожжина: Я вначале хотела бы обратиться вообще к собственному опыту и взгляду на инклюзивную команду, что это для меня, потому что на самом деле за мой достаточно длинный профессиональный путь были разные ситуации. Мне удавалось встретить разные инклюзивные команды, где, например, сотрудники с инвалидностью внутри команды присутствовали в ядре той или иной организации просто для того, чтобы показать наличие инвалидности, для того чтобы, может быть, что-то проиллюстрировать, но при этом никакие серьезные задачи, никакая большая ответственность на плечи таких сотрудников не ложилась. Здесь, конечно, было ощущение какой-то подмены, да, что абсолютно отсутствует этот энергетический баланс того, что ты делаешь, ошибаешься, пробуешь, учишься, набираешься опыта. Когда этого нет, с этим очень сложно смириться и двигаться дальше.

Мой профессиональный путь в Everland как раз начался с того, что я, оказавшись в инклюзивной команде, почувствовала, насколько мне непросто в первые дни и недели своего пути, потому что я поняла: тот функционал задач, который у меня был в тот момент, для меня был абсолютно новым. Я понимала, что у меня недостаточно опыта, но вместе с этим отсутствие опыта никак не было связано с моей инвалидностью. Да, это просто недостаток знаний и навыков, который легко через какое-то время компенсировать. Огромное спасибо всем членам команды и моим руководителям за то, что они мягко и уверенно, но иногда достаточно настойчиво вели меня к тому, чтобы я сама признавала и понимала и свою ответственность, и свои ошибки, которые мне важно было совершить, для того чтобы продвинуться дальше.

Опять же говоря про инклюзивную команду внутри нас, я понимаю, что здесь это процесс постоянно развивающийся и эволюционирующий, потому что мы внутри постоянно учимся взаимодействовать друг с другом. Аня сегодня обратилась к опыту того, что все коллеги, которые приходят к нам, проходят курсы по инклюзивной коммуникации. Точно так же мы, оказываясь на каких-то мероприятиях, можем друг другу помогать. У членов нашей команды абсолютно разная инвалидность. С первого взгляда, например, не очень можно представить, как я, как незрячий человек могу вместе передвигаться по площадке с человеком, передвигающимся в инвалидной коляске. Но здесь буквально пара слов, немного взаимодействия, и мы уже вместе идем взять кофе перед началом встречи или что-то еще такое. Здесь все возможно, Главное действительно не бояться задавать вопросы и уточнять, как именно корректно взаимодействовать.

Если говорить об инклюзивной команде, которой руковожу я, это ребята с инвалидностью по зрению. Мы курируем большой образовательный проект в направлении цифровой грамотности. Конечно, здесь очень важно замечать то, какие сложности могут возникать у моих коллег, и их не игнорировать. Например, если к нам приходит сложный ученик и я вижу, что и в чате, и по тем заданиям, которые ученик выполняет, или оставляет не очень корректные отзывы, я не оставляю куратора здесь самого просто справляться с задачей. Я выясняю, в чем была причина сложности в коммуникации, что пошло не так, даю какие-то инструменты, если понимаю, что их сейчас не хватает куратору, и, собственно, подключаюсь сама, если того требует ситуация. Кроме того, на мой взгляд, еще большой плюс такой настоящей инклюзивной команды — это отсутствие скидок по причине инвалидности в профессиональном плане и в профессиональной реализации. Если, например, у человека есть определенный функционал, который ему важно реализовывать из недели в неделю, из месяца в месяц, то я как руководитель уточню, почему он, например, этот функционал игнорирует. Здесь происходит такое столкновение интересов, когда, с одной стороны, сотрудник может ждать, что его простят, поймут и отпустят делать то, что он делает, или дадут ему определенную обратную связь с четкими поинтами, чего не хватает, и с инструментами или хотя бы с направлением в поиске инструментов, куда можно будет пойти и в которых развиваться.

Валерия Завгородняя: Дана, спасибо большое за ответ.

Спасибо большое, Дана, Лена. Вы поделились своим на самом деле бесценным опытом. Не всем это может быть понятно. Теперь, мне кажется, ясности стало всем гораздо больше, тем, кто нас слушает и смотрит. Теперь хочется задать вопрос Никите и Ане. Как правило, в командах, в стандартных командах, больше людей без инвалидности, чем с инвалидностью. В Everland ситуация обратная: у вас в основном люди с инвалидностью и какое-то небольшое количество людей без инвалидности. Можете ли вы дать рекомендации, как собрать и сохранить такую команду, чтобы всем было комфортно и она была работоспособной? Сначала вопрос, Никита, к тебе.

Никита Чесноков: Все так. 90% нашей команды — это люди с той или иной инвалидностью, и здесь на самом деле важно, чтобы не было перекосов. Инклюзия как бы инклюзивна для всех: и для людей с инвалидностью, и для людей без инвалидности. Если идет перекос в ту или в другую сторону, то уже ни о какой инклюзии не может быть речи. Здесь важно, самое главное, это, как уже много раз сказали мои коллеги в этой сессии, не бояться задавать вопросы — это первое — и не бояться говорить о своих потребностях и особенностях. В первую очередь инвалидность связана, если мы говорим про реализацию каких-то проектов, с коммуникацией. У меня был случай, когда я позвонил Лене без предупреждения, на автомате начал набирать. Мне Лена сказала: "Подожди, Никит, у меня инвалидность по слуху, поэтому мне нужно сперва подключить аппарат, потом я с тобой смогу поговорить". То есть важно не бояться что-то сделать не так. Есть первичный, скажем так, инструктаж на этапе онбординга по коммуникации, и дальше коллеги всегда поправят, сделают это уважительно, скажут: "Подожди, есть вот такие особенности, нужно их учитывать". В целом никаких проблем уже не возникает.

Елена Литвинова: Здесь я добавлю, наверное, то, что Никита говорил про такую безопасную артикуляцию о своих потребностях и что это очень важно для всех сторон: и для сотрудников с инвалидностью, и для сотрудников без инвалидности. То есть запрос на то, что мне что-то непонятно, мне неизвестно, мне нужна помощь, мне нужна поддержка, актуален для всех сторон. Помнить, что ожидание результата, эффективности также от всех сторон вне зависимости от того, есть инвалидность или нет инвалидности. Люди — это в любом случае всегда люди, есть инвалидность или нет инвалидности.

Дана Дрожжина: Я хотела еще добавить, что такое гибкое отношение внутри инклюзивной команды друг к другу по моим ощущениям дает большую ответственность человеку с инвалидностью. Могу на своем примере проиллюстрировать. У нас внутри команды есть несколько внутренних чатов, где мы общаемся. Часто коллеги присылают скриншоты, которые, например, мне не с первого раза понятны. Для того чтобы их прочесть, мне нужно совершить определенные действия: загрузить их в специальную программу, чтобы я могла понять, что же на этих фотографиях изображено. Конечно, у нас есть внутри негласное правило, что если тот или иной скриншот касается всех участников чата, в том числе и незрячих ребят или конкретно адресован кому-то из незрячих ребят, коллеги продублируют информацию текстом, но вместе с этим я понимаю, что у меня тоже есть инструменты. Для того чтобы сэкономить время коллег и им не набирать большую текстовую информацию в режиме нон-стоп, чтобы ее продублировать, я тоже могу здесь быть полноценно включенным участником. Классно, когда всю эту ответственность осознают все внутри, все ее чувствуют.

Валерия Завгородняя: Да. Спасибо. Еще мне кажется, важно подчеркнуть, что инклюзивная команда, принцип ее построения, алгоритм ее построения мог быть хорошим шаблоном для построения идеальной вообще командной работы, потому что если мы будем при построении любой команды, не обязательно инклюзивной, использовать эти принципы — быть открытыми, говорить о своих особенностях, даже если у нас нет инвалидности, у нас могут быть какие-то особенности, которые нам стоит подчеркнуть, они могут влиять на реализацию, на задачи, на работу, на роли, на коммуникацию, — мне кажется, когда такой диалог правильно выстраивается, команда становится более работоспособной, инклюзивная она или не инклюзивная.

У меня вопрос, хочу такой блиц-вопрос задать всем. Я много общаюсь с людьми с инвалидностью и с коллегами, которые работают в таких проектах, но у меня нет четкого понимания, что нужно сделать для того, чтобы начать смотреть в сторону создания инклюзивной команды. На что стоит обратить внимание? Буквально по одному вашему предложению, если кто-то, какой-то работодатель хочет создать инклюзивную команду и вообще думает о том, чтобы к себе взять человека с инвалидностью на какую-то роль. Никита.

Никита Чесноков: Первое, если речь идет об офлайн-пространстве, оно должно быть адаптировано под ту или иную нозологическую особенность сотрудника. Второе — это программы и софт, который необходим для выполнения служебных задач, тоже должен быть адаптирован. То есть не забывать про универсальный дизайн.

Елена Литвинова: Дополню, что важно четко обозначить, какие будут обязанности у данной должности, какой будет функционал, чтобы откликнулись подходящие к данной должности люди. Соискатели тоже читают вакансию, и они на себя примеряют, могут ли они этот функционал выполнить. Таким образом, у работодателя уже снижается этот риск нанять не того человека.

Дана Дрожжина: Я рекомендую воспользоваться классной историей, связанной с тем, чтобы сразу на этапе публикации вакансии отфильтровать те нозологии, инвалидность, которые не смогут претендовать на вашу вакансию. Второе, смотреть на профессиональные качества соискателя. Конечно, оборудованное рабочее место, корректная коммуникация — это все очень важно, но в первую очередь мне кажется, что важно нанимать сотрудника с определенными навыками для выполнения его задач, и те профессиональные качества, которые есть, очень важно будет оценить, не опираясь на инвалидность.

Анна Верязова: Важно подготовить команду к тому, что в нее придет новый сотрудник, это будет сотрудник с инвалидностью, чтобы это не было неожиданностью, чтобы они уже подготовили и знали основные правила коммуникации с людьми с инвалидностью, чтобы это не было известно пока только нанимающему менеджеру. Речь именно про всю команду: про линейных сотрудников — специалистов, с кем именно в режиме real time нужно будет взаимодействовать.

Валерия Завгородняя: Спасибо за рекомендации. Думаю, что они полезны не только мне, но и тем, кто нас смотрит и слушает. В рамках этого диалога мы обсудили очень важные вопросы. Что мы будем понимать под инклюзией, потому что курс у нас посвящен управлению инклюзивными проектами и работе проектного менеджера в рамках реализации инклюзивных проектов. Что будет пониматься под инклюзивной командой. Классно, что вы подчеркнули ценность, когда она разнообразная, то есть, если есть возможность собрать разнообразную инклюзивную команду, то это большее благо, чем команда, например, состоящая из одного типа нозологий. Плюс очень важно предусмотреть все бизнес-процессы, которые помогут влиться, и создать эту инклюзивную команду. Есть определенные шаги, которые нужно совершить для того, чтобы эту команду собрать, поддерживать, развивать и так далее. Плюс мы обратились к опыту руководителей двух подразделений — к Дане и Лене, которые поделились своим опытом, каким образом и что важно в инклюзивной команде с точки зрения коммуникации, с точки зрения распределения задач, на что стоит обратить внимание и что может улучшить те результаты и те задачи, которые ставятся перед каждым из членов команды. Спасибо.

Никита Чесноков: Друзья, здравствуйте. Тема нашей сегодняшней сессии — команда проекта. Я Никита Чесноков — операционный директор Everland. Помочь разобраться в этой теме нам помогут эксперты Everland. Это Анна Верязова, руководитель направления HR и трудоустройства, Дана Дрожжина — куратор волонтеров, Елена Литвинова — руководитель клиентских проектов в агентстве Everland и Евгений Сличный, руководитель направления доступности услуг. Первый вопрос, Аня, я хотел адресовать бы тебе. Скажи, пожалуйста, кто входит в команду проекта и какова структура команды?

Анна Верязова: В команду проекта входит, во-первых, менеджер проекта, также привлекаются digital-специалисты. Под digital-специалистами я подразумеваю, например, контент-специалистов, дизайнеров, разработчиков, тестировщиков, также к проектам привлекаются психологи. Мы на проекты трудоустройства привлекаем психологов с экспертизой в таких областях, как специальная психология, клиническая психология, дефектология, психология инвалидности. Также могут привлекаться сурдопереводчики, реабилитологи, психиатры, эксперты с опытом в HR-сфере либо даже HR-специалисты. Также это бухгалтеры и юристы. Это скорее горизонтальное взаимодействие, но также эти специалисты привлекаются к команде.

Если говорить про типовую структуру, то чаще всего мы говорим про кросс-функциональную команду, когда в команде собираются люди из разных функциональных блоков, с разными навыками, с разной экспертизой, но их всех объединяет одна общая командная цель. Для проектной команды еще мы можем услышать, ее называют матричная структура. У каждого сотрудника, по сути, есть два руководителя. Есть ресурсный руководитель, функциональный руководитель — это тот, который его нанимал на работу. Он курирует найм, увольнение, принятие решения, согласования графика отпусков, зарплат, всех выплат, он погружается в проектирование индивидуального плана развития сотрудника. Но также у сотрудника есть как бы менеджер проекта, который именно в рамках конкретного проекта дает ему задачу. Например, Лена Литвинова — наш руководитель агентства, она является административным руководителем ресурса для дизайна. Она знает его загрузку, сильные и слабые стороны, принимает решение, вообще брать ли в команду или нет. Но когда стартует какой-то проект, кто-то из менеджеров проекта говорит, что нужен дизайнер, Лена, помоги, кого выбрать, кого подключить. Уже именно в рамках конкретного проекта — что делать, какое ТЗ, какие сроки — дает именно менеджер проекта.

Никита Чесноков: Тогда вопрос к Евгению. Евгений, расскажи, пожалуйста, как распределяются зоны ответственности между менеджером проекта и командой проекта?

Евгений Сличный: Распределение зон ответственности между членами команды проекта является ключевым аспектом для того, чтобы проект был успешно завершен. Руководитель проекта является ответственным за общее выполнение конкретных целей проекта. К его задачам мы можем отнести координацию работы всех членов команды между собой. Это эффективная координация между различными отделами, которые работают над проектом. Например, нужно скоординировать работу дизайнера, веб-разработчика, контент-специалиста для того, чтобы они выпустили веб-сайт. Также руководителю проекта необходимо контролировать качество выполняемой работы для того, чтобы проект соответствовал техническому заданию от заказчика.

Не стоит забывать еще и о рисках, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта, потому что команда может столкнуться с какими-то проблемами, и необходимо проанализировать эти проблемы и выработать стратегию для их минимизации.

Хотелось бы отметить, что очень важно вести отчетность, потому что при завершении проекта мы презентуем выполненную работу заказчику, и также это обеспечивает прозрачность всех процессов для заказчика. Члены команды, в свою очередь, являются исполнителями конкретных задач. К их зоне ответственности относится выполнение задач по тем стандартам, которые есть в организации, а также эффективный обмен информацией между различными членами команды. Это может быть обмен опытом, это повышение своих навыков, это помощь в работе над какими-то конкретными задачами. А также членам команды необходимо регулярно вести отчетность для того, чтобы руководитель мог отслеживать статусы выполняемых работ. Таким образом, руководитель проекта является связующим звеном между членами команды и заказчиком, а члены команды являются некими исполнителями. Тут важно, чтобы все члены команды были максимально включены и погружены в процесс работы над проектом, потому что это обеспечивает успешное завершение работы над проектом.

Никита Чесноков: Мы знаем то, что бывают случаи, когда команда формируется под конкретный проект. Евгений, подскажи, пожалуйста, что важно учесть в таких ситуациях, когда команда формируется под проект?

Евгений Сличный: При формировании проекта важно учитывать различные особенности, которые могут быть у проекта, поэтому менеджеру проекта важно иметь концепцию проекта — это предварительный план проекта. При формировании команды за формирование команды отвечает руководитель проекта и ресурсный руководитель. Мы в Everland регулярно проводим встречи для того, чтобы обсудить, кого из специалистов мы можем привлекать на те или иные задачи. При формировании команды важно обратить внимание на опыт работы специалиста на аналогичных задачах и проектах, а также его навыки, сильные и слабые стороны. После того, как мы поняли все эти вводные, нам необходимо понять загрузку специалиста для того, чтобы его задачи не пересекались с задачами проекта. Также нужно обратить внимание на доступность функционала, если мы привлекаем специалиста, у которого есть какое-то ограничение по здоровью. Например, если мы будем подключать специалиста, которому требуется выезд на площадку, тогда необходимо предусмотреть, чтобы площадка была оборудована пандусом. Если этого не будет, пандуса не будет, тогда мы не можем подключить специалиста, который передвигается в инвалидной коляске.

Никита Чесноков: Елена, тогда тебе задам вопрос. Каковы правила взаимодействия внутри нашей команды и между командами и на что стоит обращать внимание?

Елена Литвинова: Правила взаимодействия в команде. Здесь три основных момента — это четкая постановка руководителем задач в команде, коммуникация в мессенджерах и обязательно проводить регулярные встречи со всеми членами команды.

Четкая постановка задач очень важна, потому что до каждого специалиста нужно донести вводные, дать инструкции, обязательно убедиться в том, что специалист понял эти вводные, эту задачу, и письменно зафиксировать. То есть руководитель проекта письменно фиксирует вводные задачи, и желательно получить письменное подтверждение от исполнителя, как он ее понял. Чтобы не было просто так, например, он пишет: "Да, ок, хорошо". Этого недостаточно. Очень важно, чтобы исполнитель тоже мог дать обратную связь, как он понял эту задачу.

Коммуникация в мессенджерах. Поскольку ведется несколько чатов в разных проектах, поэтому важно отмечать конкретного человека, кому адресуется это сообщение, чтобы потом ему не перечитывать всю эту переписку, а четко и оперативно среагировать на то, что нужно сейчас. Спорные, дискуссионные вопросы лучше выяснять устно, то есть в переписке это чревато тем, что кто-то начинает додумывать, если какие-то слова не так понял, поэтому когда устное общение, то все уже как-то могут выразить свое мнение более свободно. Они видят человека, они видят его мимику, улыбку, грубо говоря, и ему легче в данном случае решить спор, потому что они видят человека.

Регулярные встречи как раз нужны для того, чтобы видеть друг друга, понимать, кто в каком сейчас состоянии находится, чекать, какие статусы у задач, и получать обратную связь от команды. Это очень важно. Каждый член команды будет чувствовать себя частью этой организации, что он имеет в ней вес, что у него есть ответственность, что он может, вообще, вложить свой труд, получить за это отдачу не только материальную, но и моральную и повысить свой личный статус.

Никита Чесноков: Важно и удобно обращаться к регламентам, поэтому будет здорово, если вы на уровне либо проектной команды, либо организации в целом, либо структурного подразделения зафиксируете правила коммуникации и чек-листы, в каких случаях необходимо подключать дополнительных коллег или проводить процедуру эскалации. Соответственно, для членов команды, для каждого сотрудника должны быть ясные и понятные правила, в каких случаях необходимо как раз эскалировать либо на непосредственного руководителя, либо подключать руководителя смежного функционального подразделения. Почему это важно? Это важно в случае, если есть риски выйти из бюджета, есть риски срыва проекта или есть угроза получить продукт ненадлежащего качества.

Дальше у меня вопрос ко всем. Скажите, пожалуйста, во время работы, все мы знаем, возникают сложные ситуации, которые могут потенциально привести к конфликтам. Что необходимо делать для разрешения конфликтных ситуаций?

Анна Верязова: Во-первых, я бы могла отметить, что при возникновении конфликтной ситуации очень важно ее не проигнорировать, потому что может возникнуть искушение закрыть глаза, сделать вид, что ничего не произошло: авось, рассосется и так далее. Очень важно не проигнорировать, потому что конфликт — это не всегда плохо. Это в целом очень важный этап становления, формирования проектной команды, понимание целей, ошибок, рисков и так далее. Очень важно, когда конфликт возник, обратить на него внимание, потратить силы, время, ресурсы на его преодоление. У нас в команде есть опция обратиться в такой ситуации к HR и, соответственно, к психологам в контуре. То есть у нас в контуре Everland есть психологи, к которым можно обратиться при возникновении сложных, конфликтных ситуаций.

Никита Чесноков: Лена, я знаю, в твоей практике тоже были достаточно интересные кейсы разрешения конфликтных ситуаций. Можешь ли ты поделиться своим опытом?

Елена Литвинова: Есть такое важное правило, как все четко фиксировать, все договоренности. Это как раз помогает в конфликтной ситуации: когда клиент говорит, что мы должны там что-то сделать, мы возвращаемся к тем пунктам, которые мы фиксировали в начале, когда договаривались, когда составляли коммерческое предложение и распределяли задачи. Благодаря этой фиксации мы как раз можем выяснить, это что-то допник или мы сами упустили. И это уже первый шаг к тому, чтобы рассосался конфликт, потому что сразу это все четко зафиксировано.

Второй момент. Бывает такое, поскольку у нас инклюзивная команда, люди с разными нозологиями работают, и у каждого есть свои особенности в плане подключения ко встречам либо скорость выполнения задачи. Мы это все внутри команды решаем, выстраиваем тайминг с учетом всего этого, но никто не застрахован от того, что что-то пойдет как-то не планово, форс-мажорно. Это очень важно сразу. Это как-то можно даже прочувствовать, что сейчас будет какая-то проблема, когда руководитель проекта полностью погружен в команду и во все процессы. Тогда он уже может за горизонтом, где-то вдалеке увидеть, что что-то назревает. Очень важно в этот момент не проигнорировать, а сразу принять какие-то меры, чтобы это не раздулось во что-то большее. Позвонить клиенту, сказать, что у нас такая проблема, возможно, возникнет. Либо, например, у нас есть человек, которому нужно для подключения ко встрече помощь близких, чтобы они его подготовили к оборудованию. Я об этом предупреждаю клиентов, и они все это понимают. Самое главное — это предупредить заранее, ввести в курс, и тогда все мы люди, мы все понимаем. Для того чтобы конфликты предотвращать, есть очень много инструментов, но чтобы эти инструменты использовать, в первую очередь сам руководитель проекта должен быть погружен в команду, в процессы и все это мониторить, контролировать. Это очень поможет.

Евгений Сличный: Я еще хотел бы дополнить коллег. Если такая ситуация возникла, то необходимо проинформировать своего непосредственного руководителя, после чего назначить встречу с человеком, с которым произошел конфликт, для того, чтобы конструктивно обсудить и выслушать каждую сторону, почему возник этот конфликт, выработать какое-то решение для того, чтобы этот конфликт минимизировать Тут важно, чтобы эта встреча была либо личной, либо это может быть видеовстреча. Тут ни в коем случае нельзя использовать переписки, потому что по перепискам очень сложно понять суть сообщения, сообщение может быть не так воспринято.

Никита Чесноков: И следующее, о чем я хотел бы поговорить с вами, это мотивация команды, как на нее повлиять. Аня, можешь нам ответить на этот вопрос?

Анна Верязова: Да, конечно. Есть два типа мотивации: материальная мотивация и нематериальная мотивация. Соответственно, мы с помощью разных инструментов будем работать с той и с другой мотивацией.

Материальная мотивация — это все то, что касается оплаты труда и финансового вознаграждения, премий, бонусов и так далее. Например, у нас в команде есть ребята, кто работает на сдельной основе. Есть ряд услуг, есть четкое представление, какая стоимость за выполнение тех или иных работ. Есть определенные списки, регламенты с ориентирами на стоимость услуг, и руководитель перед тем, как дает задачу конкретному специалисту, озвучивает их. Это про прозрачность коммуникации, чтобы каждый сотрудник, каждый член команды понимал, какая оплата будет по итогам его работы. Также есть вариант, при котором есть фиксированная оплата за реализацию задач. Плюс это дополнительный бонус по выполнению KPI или определенных параметров эффективности. Они обычно составляются через описание результатов, которые мы ожидаем от сотрудника. При достижении этих результатов ему выплачивается бонус или премия. Очень важно прописать именно результаты. Для социальных проектов, инклюзивных проектов это иногда сложно будет сделать, потому что тема KPI пошла вообще из продаж, где много цифровых показателей, метрик и, конечно, количество привлекаемых клиентов посчитать легче, чем какие-то эффекты от деятельности специалистов в социальном проекте. Но, соответственно, нужно работать над тем, чтобы прописать очень четко эти результаты как конкретные, измеримые, ограниченные во времени и понятные. Если мы обеспечим такую прозрачную систему материальной мотивации, это тоже будет влиять на повышение лояльности самого сотрудника.

Второй вариант, если мы говорим про нематериальную мотивацию. Инструментом работы с нематериальной мотивацией является организация условий и, например, графика работы. Для членов инклюзивной команды очень важен гибкий график работы, возможность удаленной работы для ряда позиций, где не критично пребывание в офисе. У нас в контуре ребята в команде контента, дизайна, PR работают удаленно и прекрасно справляются со своими задачами и обязанностями. Это возможность делать перерывы, организовывать более гибкое распределение решения задач в течение дня, например, и договариваться с руководителем проекта, разумеется, без потери качества выполняемых задач. Также к нематериальной мотивации, таким инструментом работы с нематериальной мотивацией, могу обозначить следующее: инклюзивные проекты про R&D, про исследования, то есть в целом все участники такого проекта должны быть немножко исследователями, которым интересно, любопытно. Они заинтересованы в этом познании, в импакте, в ответственности. Это все, соответственно, тоже может быть движущей силой, мотивацией сотрудника. Ну и, конечно, к проектному менеджеру и к ресурсному менеджеру есть требования к развитию их эмоционального интеллекта, потому что нематериальная мотивация индивидуальна: кому-то нужна похвала, кому-то нужно именно признание за достижения, кому-то важно общение с коллегами, кто-то сходил на конференцию, и мы можем его просто спросить: давай поговорим, расскажи, поделись своими впечатлениями, и ему будет это важно, это тоже будет влиять на его лояльность, присутствие в этой команде. Такие инструменты могу обозначить.

Никита Чесноков: Благодарю. Тогда вопрос сразу к Дане. Дана, подскажи, пожалуйста, как работать с мотивацией волонтерского сообщества?

Дана Дрожжина: Мотивация волонтеров начинается еще в тот момент, когда вы размещаете информацию о своем мероприятии, собственно, описываете тот объем поддержки, который будет вам важен. Здесь очень здорово будет сфокусироваться на том, сколько времени займет вовлечение того или иного волонтера в ваш проект, и достаточно четко рассказать о том, какие именно задачи надо будет выполнять, чтобы волонтер, который потенциально придет к вам, мог уже понимать, интересно ли ему, комфортно ли ему соотноситься с теми задачами, которые его ждут. Очень важно, чтобы после мероприятия, которое вы проводите, была возможность организовать такую встречу, где и волонтеры, вовлеченные в вашу команду, и сотрудники, и члены команды могли объединиться, может быть, поделиться впечатлениями о прошедшем мероприятии, может быть, просто провести совместно как-то в приятных активностях время. Самое главное, для волонтеров подобные программы могут являться таким первым опытом вхождения в социальные модели, и здорово, если вы окажетесь классным проводником. У нас в Everland есть примеры, когда с нами, с нашей командой, с нашей историей и с тем, что мы делаем, знакомились через волонтерство. Никита, может быть, поделишься?

Никита Чесноков: Да, все верно. Я присоединился к команде проекта Everland с начала в качестве волонтера. На тот момент я работал в компании "Магнит", и "Магнит" и Everland делали совместную программу "Эстафета успешности", которой требовались волонтеры. Что я отметил для себя, какие ценности для себя вынес? Во-первых, я увидел, как работает Everland. В дальнейшем благодаря участию в этом проекте в качестве волонтера я трудоустроился в Everland, потому что понял, что это комфортная для меня среда, это понятные для меня задачи, в решении которых я могу принять участие, и это понятные и прозрачные для меня бизнес-процессы. Важно помнить, будучи волонтером, что волонтерство это не время для развлечения, то есть пришел, ушел. Это, скажем так, не право, а обязанность: если ты принимаешь решение присоединиться к какому-либо движению, к какой-либо программе, к какому-либо проекту в качестве волонтера, нужно понимать, что есть определенные правила, которым необходимо следовать.

Дана Дрожжина: Да. И здорово, что у нас в Everland есть разные вертикали взаимодействия с волонтерами. Мы можем, как уже сейчас мы описывали, привлекать волонтеров на какие-то мероприятия офлайн, условно говоря, но есть долгие треки. Дело в том, что у нас в команде есть потребность в менторинге и наставничестве со стороны волонтеров: профессионалов своего дела, тех, кто готов делиться своей экспертизой, своими навыками в профессии. Именно таким образом у нас несколько членов команды смогли получить поддержку сотрудников крупных компаний, с которыми придется сталкиваться волонтеру. Например, если на мероприятии важно будет поддерживать людей с разной формой инвалидности, было бы здорово описать то, какие это могут быть нозологии, как корректно взаимодействовать с той или иной нозологической группой, какой именно алгоритм действий есть у волонтера в той или иной ситуации. Ну и, конечно, по результату проведенного мероприятия очень здорово организовать общую встречу с командой, где можно будет поделиться впечатлениями, опять же снять какие-то эмоции и чувства волонтеров, понять, насколько им было здорово, может быть, хотят ли они еще работать с вами и в целом участвовать в подобных проектах, потому что для многих волонтеров опция участия в социальных программах, социальных проектах встречается впервые, и здорово, если вы окажетесь тем проводником, который вдохновит волонтера участвовать дальше в подобных активностях.

Никита Чесноков: Дана, благодарю. Итак, друзья, подведем итоги. Мы обсудили вопросы, связанные с формированием команды, с зонами ответственности и распределением этих зон ответственности внутри команды, структурой и ролями, а также сделали акцент на правила взаимодействия и мотивации членов команды.

Никита Чесноков: Друзья, здравствуйте. На сегодняшней сессии мы поговорим, что еще важно отметить при взаимодействии проектного менеджера с другими направлениями и отделами. Меня зовут Никита Чесноков. Я операционный директор Everland. В сегодняшней дискуссии нам помогут эксперты команды Everland: Евгений Сличный — руководитель направления доступности услуг, Дана Дрожжина — куратор волонтеров и Анна Верязова — руководитель направления HR и трудоустройства.

Доступность услуг — это основной фокус, на который мы целимся при реализации проекта, поэтому хотелось бы, Евгений, задать тебе вопрос, почему мы говорим о доступности, что понимается под доступностью. Давай для наших зрителей сформулируем это в двух разных плоскостях. Первая — доступность услуг как самостоятельная услуга, как самоцель. Второе — как часть какого-либо инклюзивного проекта.

Евгений Сличный: Спасибо за вопрос. Доступность — это такое направление, которое обеспечивает доступность различных услуг и информации для всех людей, включая и людей с инвалидностью. Мы в Everland стремимся сделать все услуги доступными для всех людей, потому что наша команда состоит на 90% из людей с инвалидностью. Когда мы говорим про доступность, мы говорим не только о доступности физических объектов, но и о доступности различных процессов, онлайн-инфраструктуры и так далее, поэтому мы придерживаемся принципов универсального дизайна, когда происходит проектирование какой-либо системы с учетом всех нозологических групп и для всех людей в принципе. Для этих целей менеджеру проекта важно понимать, что для создания доступной среды важно использовать комплексный и системный подход, а также учитывать различные особенности проекта, потому что у нас был такой кейс, когда мы должны были делать физическую доступность для здания, но, к сожалению, там не были доступны санузлы, и сотрудники не знали, как общаться с клиентами с инвалидностью. Поэтому недостаточно сделать один пандус для того, чтобы создать доступную среду. Нужно учитывать несколько аспектов и делать это системно. Поэтому важно учитывать все нозологические группы при проектировании доступной среды.

Никита Чесноков: Если мы говорим про физическую доступность, здесь более или менее все понятно: мы видим всевозможные пандусы, тактильную разметку, подъемники и так далее. Если мы говорим про цифровую доступность, этот параметр, этот компонент часто теряется при реализации проектов, поэтому, Женя, хотелось задать тебе вопрос, что понимается под цифровой доступностью.

Евгений Сличный: Цифровая доступность — это не просто какая-то функция сайта или мобильного приложения, это его неотъемлемая часть. При проектировании цифровой среды важно учитывать все нозологические группы, потому что цифровая доступность бывает как визуальной, так и невизуальной. Для слабовидящих людей, например, важно учитывать яркость и контрастность при разработке интерфейса, так как зачастую этим пользователям удобнее использовать темную версию сайта, потому что она является наиболее удобной для них. Также еще особое внимание нужно обращать на шрифты, чтобы они были читабельны и легко воспринимались. Для незрячих людей важно, чтобы интерфейс был адаптирован под программы экранного доступа — так называемые скринридеры. Они озвучивают текст и элементы интерфейса, и это реализуется путем вставления разных тегов и верстки на уровне frontend.

Для людей с нарушениями слуха важно, чтобы весь аудио и видеоконтент был доступен с субтитрами либо же дублировалась текстовая расшифровка. Также еще важно учитывать различные временные ограничения, потому что человек может получить, например, травму руки и не сможет воспользоваться компьютерной мышью, поэтому важно, чтобы интерфейс был адаптирован и под управление при помощи клавиатуры. Это исключит случайное закрытие страницы либо случайное нажатие на какие-либо элементы. Хотя многие аспекты цифровой доступности являются незаметными для большинства пользователей, но они делают интерфейс удобным для всех, обеспечивая при этом равный доступ к цифровым ресурсам.

Никита Чесноков: Женя, благодарю. Дополнительные рекомендации по обеспечению онлайн-сервисов доступностью мы выложим в качестве приложения к этим видеоурокам.

Дана, мне хотелось бы тебе задать вопрос как пользователю цифровых сервисов. На что важно обращать внимание разработчикам при разработке доступных услуг?

Дана Дрожжина: На мой взгляд, очень важно, чтобы различные компании в разных сферах услуг, ритейл или, например, обучающие сервисы и многое другое, не забывали о людях с инвалидностью, потому что это очень большой сегмент рынка. Я точно так же, как и человек без инвалидности, использую различные приложения для приобретения тех или иных товаров. Я использую в своей жизни обучающие платформы, которые мне помогают, и, естественно, я буду делать выбор в пользу тех платформ, которые доступны мне сегодня. Очень важно, чтобы были доступны и мобильные версии приложений, и сайты, чтобы я могла самостоятельно как пользователь, как незрячий пользователь, перемещаться по элементам приложений и сайтов, делать заказ, чтобы я могла использовать весь тот функционал, который доступен и человеку без инвалидности. Еще мне кажется очень важным отметить так называемую коммуникационную доступность и, вообще, процесс коммуникации и доступность, потому что, помимо онлайн-сервисов, у нас есть и момент с офлайн-взаимодействием, получением услуг в офлайне. Здесь очень часто влияет человеческий фактор на то, как именно пройдет мое взаимодействие как клиента в том или ином процессе получения услуг. Конечно, здесь очень важна информированность, очень важна работа, например, с персоналом тех или иных магазинов или сервисов, чтобы можно было дать информацию тем сотрудникам, которые сталкиваются напрямую, так скажем, с пользователями, о том, что есть пользователи с инвалидностью, есть пользователи с разной инвалидностью, как именно лучше корректно взаимодействовать.

Никита Чесноков: Дана, благодарю. Таким образом, мы выяснили, что при разработке сервисов и услуг важно учитывать фактор доступности не только для незрячих пользователей, но и для других нозологических групп.

Также ранее мы с вами беседовали и определили, что существуют разные типы проектов. Хотелось бы дальше выяснить, как учесть фактор доступности в проектах разного типа, и за помощью обратиться к вам. Один из типов проектов у нас в Everland — это исследование. Попытаемся сейчас разобраться, почему исследования для Everland так важны и в чем они заключаются. В первую очередь, когда мы идем в какой-то проект, это всегда решение какой-либо сложной задачи, и разработанных чек-листов зачастую не существует. Это всегда пилот, всегда R&D. Один из типов исследования, как раз как я уже упомянул, R&D. Также у нас проводятся исследования в области доступности инфраструктуры, как онлайн, так и офлайн, в области трудоустройства и так далее. Аня, вопрос к тебе. Скажи, пожалуйста, что важно учитывать при подготовке и проведении исследования с участием людей с инвалидностью.

Анна Верязова: Во-первых, важно учитывать разнообразие опыта людей с инвалидностью, потому что бывает у специалистов, которые только сталкиваются с таким типом исследований, с социальными проектами, что можно составить какой-то единый портрет для всех людей с инвалидностью, что это какая-то единая, гомогенная, однообразная группа, но это не так. Для корректного планирования и проведения исследования, нужно учитывать разные факторы: что люди с инвалидностью могут быть с разными ограничениями по здоровью, это может быть разная степень выраженности, это может быть дополнительные факторы, критерии, например, возраст, где человек вырос — город, локация; есть у него опыт работы или нет у него опыта работы, группа инвалидности, где он рос — в семье или в детском доме. В рамках проектов по трудоустройству, когда мы исследуем вакансию на доступность, один из промежуточных итогов такой работы — это составление матрицы. Это такой документ, когда мы для каждой из вакансий описываем доступность для разных нозологических групп среди людей с инвалидностью, но мы это делаем не для людей с инвалидностью вообще, а именно как раз таки описываем те факторы, которые я сейчас назвала.

Кроме этого, при проведении исследования очень важно быть открытым к корректировке гипотез и менеджеру проекта, и всем специалистам, кто вообще подключается к проведению исследований, что первичные гипотезы не всегда находят подтверждение в процессе, их нужно корректировать. Например, мы для одного из наших партнеров-ритейлеров проводили пилот по трудоустройству, и у нас были определенные гипотезы о том, что те или иные группы смогут эффективно выполнять задачи в торговых залах. В процессе реального наблюдения, включенного проведения этого пилота произошла корректировка гипотезы: оказалось, что каким-то группам сложнее справляться с этими задачами, какие-то группы, наоборот, как ребята с синдромом Дауна, эффективно справлялись с этими задачами. Мы в процессе корректировали как раз таки эту гипотезу.

В-третьих, хотела бы добавить, что к проведению исследования, помимо исследователя проектного офиса и целевой аудитории, очень важно привлекать и других специалистов, экспертов, потому что сама целевая аудитория, их мнение нам необходимо — ничего для нас без нас. Используем этот принцип, но также важно подключать психологов, сурдопереводчиков, реабилитологов, причем психологов тоже со специальной экспертизой. Мы к своим проектам по трудоустройству привлекаем психологов с опытом специальной психологии, клинической психологии, дефектологии, с пониманием психологии инвалидности. Таких специалистов тоже очень важно подключать к проведению исследования.

Также сам процесс исследования должен учитывать универсальный дизайн. Здесь я дополню Евгения как раз таки, потому что все сервисы, которые в проведении исследования используются, должны быть доступными. Например, мы проводим количественное исследование через анкетирование. Сам сервис рассылки этой анкеты, контент должен учитывать особенность нашей целевой аудитории. Если мы проводим исследование среди незрячих, не нужно анкету насыщать большим количеством видеоматериала, картинок, ну и в целом этим типом материала, нужно подумать, как это адаптировать.

Мы оплачиваем участие в исследовании как респондентам с инвалидностью, так и респондентам без инвалидности

Никита Чесноков: Аня, благодарю. Это мы выяснили, что стоит учитывать при проведении исследований. Следующий тип проекта, с которым мы сталкиваемся, это мероприятие. На что следует обращать внимание при подготовке мероприятия?

В первую очередь, как мы уже говорили ранее, очень важно учитывать доступную среду и универсальный дизайн, чтобы площадка была подготовлена для людей с разными нозологическими особенностями.

Далее это подготовленность процессов и сопровождения. Этот параметр очень важен как для людей с инвалидностью, так и для людей без инвалидности, потому что помогает навигироваться по площадке.

Это подготовленность контента с точки зрения универсального дизайна. Важно предусмотреть наличие сурдопереводчика или создание автоматических субтитров, если такое возможно. 

Также важно соблюдать правила коммуникации при общении с людьми с инвалидностью, потому что наш опыт показывает, что зачастую отношение к людям с инвалидностью достаточно объектное. Что это значит? Например, скажите ему, пусть встанет туда, пусть перейдет сюда. Это в корне неправильно. Отношение к людям с инвалидностью должно быть такое же субъектное и уважительное, как и для всех остальных. Необходимо соблюдать правила коммуникации, как я уже сказал ранее, уважительное и бережное обращение с участниками мероприятия.

Дальше я хотел бы задать вопрос Дане, поскольку мы уже выяснили, что сопровождение на площадке очень важно и, как правило, к этому привлекаются волонтеры, Дана, скажи, пожалуйста, что важно учитывать, на что стоит обращать внимание при подготовке волонтера к мероприятиям и при взаимодействии с волонтерским сообществом.

Дана Дрожжина: При подготовке волонтера к мероприятиям очень важно на старте дать всю максимально полную информацию о том мероприятии, объеме вовлечения, который потребуется от волонтера. Здесь мы говорим и про время, которое волонтер потратит на участие в мероприятии, и про территориальные особенности, чтобы заранее у человека были все необходимые вводные для встречи с вами. После получения отклика волонтера очень важно назначить с ним небольшое интервью, потому что в этот момент вы сможете и познакомиться с потенциальным волонтером, понять, насколько ему точно окей будет работать с вами и участниками вашего мероприятия, и еще раз ответить на какие-то вопросы, если изначально информации было недостаточно. Еще один важный момент — это четкая структура для волонтера, как действовать в той или иной ситуации. Это, например, и скрипт по взаимодействию с людьми с разной инвалидностью, это четкие данные контактов, к кому можно обратиться в непонятной, неопределенной ситуации, чтобы волонтер четко понимал, к кому и в какой момент можно обратиться.

Никита Чесноков: Дана, благодарю. Также очень важной составляющей проектов является PR. PR — это важная составляющая во многих проектах, в том числе это дополнительный импакт и дополнительное воздействие. Например, у нас есть проект, уже упомянутый сегодня, "Эстафета успешности" или "Онконавигатор", где все завязано как раз на охватах, поэтому важно учитывать особенности выстраивания PR-стратегии в рамках того или иного проекта. Все эти рекомендации мы можем применить также к продвижению контента в социальных сетях — к SMM, но дополнительно здесь стоит отметить, что должен быть план продвижения, план работы с различными средствами массовой информации, с пабликами, с блогерами. Важна слаженность между работой отделов, которые занимаются созданием контента, его продвижением и пиаром.

В рамках сессии мы обсудили с экспертами, что важно учитывать во взаимодействии проектного менеджера с другими подразделениями, на что стоит обратить внимание при реализации проектов различного типа. Спасибо большое всем участникам.

Валерия Завгородняя: Следующая тема — это работа с заказчиком проекта. С нами про это поговорит сооснователь и директор по развитию компании Everland Елена Мартынова и Никита Чесноков — операционный директор компании Everland.

Почему важно говорить про работу с заказчиком? Во-первых, редко, когда какой-то проект реализуется, инициируется компанией просто ради того, чтобы он был. Всё равно закрываются какие-то потребности заказчика, потребности бизнеса. Здесь важно выстроить те взаимоотношения, которые приведут к понятному эффективному результату. Первый свой вопрос я хочу, Лена, адресовать тебе. Какие модели взаимоотношения с бизнесом ты можешь перечислить?

Елена Мартынова: На самом деле это достаточно важный вопрос. Те опции, о которых я сейчас буду говорить, скорее, наши внутренние в Everland. Это то, на чём мы основываемся внутри нашего опыта. Это не какое-то абстрактное теоретическое знание, это практические выводы, которые нам кажутся важными для учитывания, потому что от этого зависит, получится ли у нас результат социальный и полезный для бизнеса или не получится в итоге.

Мы видим, что в целом и со стороны компании, и со стороны партнёра, эксперта, некоммерческой организации может быть две модели взаимоотношений. Первая модель взаимоотношений кажется более понятной, когда компания выступает как заказчик. К нам очень часто приходят компании, говорят: «Мы хотим сделать социальный проект, который будет такой-то, у него такая-то задача, такой контур. Нам нужно интегрировать туда волонтёров. Мы хотим, чтобы именно в такой рамке реализовывалось образовательная инициатива. Мы хотим обучить наших сотрудников коммуникации с людьми с нарушением зрения, у которых есть собака. У нас большая торговая сеть. Мы хотим, чтобы все понимали, когда приходит незрячий человек с собакой, как сотрудникам вести себя с таким клиентом». Здесь, в такой рамке, когда есть жесткий заказчик и исполнитель, жёсткая задача, возникает большое количество рисков. Инклюзивная экспертиза не лежит зачастую в контуре компании.

Очень большое количество стереотипов у нас есть относительно людей с инвалидностью, относительно сотрудников, относительно коммуникации, относительно в целом понятия «инклюзия» и тех правил, по которым она может разворачиваться. Есть достаточная жёсткость бизнесов-процессов и условий, в которых компания будет дальше «приземлять» этот проект.
У нас был кейс, когда к нам пришла большая компания и сказала: «У нас каждый год проводится тимбилдинг, когда все сотрудники на два дня выезжают куда-то для решения социальной проблемы и скопом сообща решают. Дальше у нас танцы, карнавал. Все вместе едят еду и получают от этого удовольствие. В этом году мы решили, что это будет год инклюзии людей с инвалидностью. Давайте, вы нам на два дня для 500 сотрудников организуете такой выездной event, когда мы приедем и каким-то образом что-то поделаем с людьми с инвалидностью».

Мы отказались от этой активности. Мы объяснили. В этом случае есть объектность. Мы приходим, и люди с инвалидностью выполняют задачу удовлетворения ваших потребностей командообразования внутри компании. Так не может быть. Нельзя так делать.

Во-вторых, нельзя собрать большое количество людей. Вы ничего не дадите. Надо тогда разворачивать, иначе делать этот контур. Делить на разные задачи, на разные группы, запускать другие форматы. Мы отказались, обосновав. Эта история заказчик-исполнитель, когда есть чёткие требования (не всегда они учитывают экспертизу, учитывают риски), — это ри́сковая модель.

Есть партнёрские отношения. У нас достаточно много проектов реализуется не только с бизнесом. Мы делаем и грантовые проекты. Мы делаем внутренние проекты, которые придумываем и зовём «бизнес-проекты». Присоединиться, помочь, поддержать. Или вообще делаем сами, потому что решили. Но если возникает какая-то активность, связанная с компанией, запросом компании, здесь мы стремимся всегда выстраивать партнёрские отношения.

Что мы под этим подразумеваем? Важно очень, что эти отношения учитывают и внутри них есть готовность выстроить трек таким образом, чтобы учитывались задачи бизнеса, учитывалась полезность (я не говорю об отсутствии вреда, это само собой разумеющееся) для целевой аудитории и экологичность процессов для всех сторон. Есть экономика, есть люди, которые вовлечены в проект. В нашем случае это большое количество людей с инвалидностью в нашем контуре. Они тоже оценивают компанию и очень ясно говорят: «Нам кажется, что эта активность придумана компанией просто для пиара. Им не важно». Нам очень важно, чтобы наша команда верила в то, что она делает. Поэтому экологичность процессов для команды как со стороны партнёров, так и со стороны Everland — это тоже один из фокусов забот, на который мы обращаем внимание очень чётко. Потому что это вопрос веры в то, что делаешь, это вопрос командной работы вместе с партнёром и это нельзя игнорировать.

Полезность для бизнеса, полезность для целевой аудитории. Причём целевая аудитория здесь может быть абсолютно разной. Мы можем чётко в target вбить только людей с инвалидностью, но мы должны не забывать, что есть ещё их семьи, близкие, в контуре компании есть и сотрудники с инвалидностью, и сотрудники, у которых есть родственники с инвалидностью. Мы здесь имеем в виду широкую аудиторию. Это касается команды проекта вместе. Что еще важно здесь сказать? Важно сказать, что не всегда такие отношения (партнёрство) легко выстраивать, потому что требуется войти в сильную позицию, объяснить, почему стоит сделать так, а не иначе. Нужно не только сказать: «Нет, мы этого делать не будем», но и важно найти аргументы или придумать такие решения, которые действительно позволят изменить контур проекта. Очень часто проект имеет какую-то определённую здравость и при небольших изменениях он может быть приземлён в контур компании.

Здесь ещё очень важно понимать, что потребуется, скорее всего, побрифовать компанию, выявить ограничения, которые могут лежать внутри бизнес-процессов, и вместе найти решение, которое позволит проекту развернуться. Можно придумать всё, что угодно, но внутри компании это не будет реализовано. «Мы хотим популяризовать русский жестовый язык и сотрудников большой компании, сотни тысяч человек по всей стране, хотим обучить русскому жестовому языку. Мы ставим себе KPI. Пусть одна-две-три тысячи сотрудников будут учить жестовый язык». Зачем? Незачем. То есть обычному человеку незачем учить русский жестовый язык. Это нецелесообразно, это непонятно. Непонятно, зачем компании вовлекать в непонятную активность, которая не лежит в контуре задач сотрудников. Отвлекать сотрудников от рабочего времени. Здесь нужно видеть зерно и целесообразность. «Проведём 50 мероприятий». Для того чтобы организовать 50 мероприятий, компания должна инвестировать определённые ресурсы.

Мы должны выявить барьер. Для этого нужно задать вопрос. Нужно вообще научиться разговаривать и уметь разговаривать. Объяснять и слышать. Задавать вопросы и выявлять, где лежит общая ценность.

Это и есть партнёрство. Это наша одна из самых сильных сторон. Мы умеем интегрировать людей с инвалидностью в работу и мы умеем выстраивать такие партнёрства, которые нелегко выстраиваются. Это не быстрая история. Это сложная история взаимных договорённостей, поиска решений. Но в целом она возможна. И тогда возникают проекты и системные решения, направленные на изменения, которые потом становятся бенчмарками, референсами, на которые можно ориентироваться и, дальше от них отстраиваясь, создавать другие программы.

Валерия Завгородняя: Спасибо. Понятно, что основной фокус — это модель партнёрства. На эту модель как раз делает упор компания Everland и рекомендует идти именно по этому пути, потому что здесь в бо́льшей мере решаются задачи и бизнеса, и той целевой аудитории, для которой все эти проекты реализуются.

Ты уже сказала по поводу основных принципов взаимоотношений с партнёрами. Но, может, есть ещё что-то важное, что стоит упомянуть, на что стоит обратить внимание, когда эти партнёрства выстраивают?

Елена Мартынова: Важно вот что сказать. У нас есть, как я уже говорила, две точки, два фокуса: социальный клиент и бизнес-партнёр. Нам нужно учитывать баланс и всегда этот баланс соизмерять. Причём вред социальному клиенту — это риски для партнёров. Мы говорим: «Коллеги, вот так делать не будем, потому что вы вызовите негатив в сообществе, потому что вы создадите пример, который могут из-за его лёгкости заимствовать другие компании и тоже наносить вред. Это ваша ответственность — не создавать те примеры, которые будут мешать и как-то плохо влиять. Мы должны вместе с вами посмотреть, как усилить полезность, втащить в контур все целевые аудитории, которые возможно втащить: и волонтёров с вашей стороны, и сотрудников, и родственников. Сотрудников разных уровней. Это всё очень важно». Что здесь поможет?

Важно говорить о рисках. Например, в чём может быть особенность? Приходит к нам компания, которая работает в b2c-сегменте. Оказывает услуги большому количеству физических лиц. Это яркий бренд. Но мы понимаем, что его основные сервисы не адаптированы для клиентов с инвалидностью. При этом компания приходит с запросом: «Мы хотим сделать классный проект, который расскажет что-то об инклюзии нашему сообществу». Мы говорим: «Смотрите, коллеги. Вы сделаете классный проект. Вы привлечёте внимание к своему бренду. Но вы не решите самую важную задачу. Это в контуре вашей ответственности. Это вопрос гигиены соблюдения законодательства. Вы не обеспечили доступность ваших сервисов для клиентов с инвалидностью. Сделайте этот гигиенический минимум и тогда у вас будет право и возможность говорить о том, что можно делать дальше. Вы хотите сделать социальную инициативу, чтобы показать другим брендам, как важно работать с людьми с инвалидностью. Вы сами не работаете с людьми с инвалидностью. Вы не выполняете свои обязательства». Это один из видов рисков.

Очень важно смотреть не только точечно на что-то, но и смотреть как бы по контуру на все те сложности, которые могут возникать. Очень важно, чтобы коммуникация была уважительной, понятной, простой, учитывающей рабочее время и учитывающей также экологичность для вас. Мы очень часто видим, что компания может нарушать наши границы, считая нас неким агентством. У нас был такой кейс: «Давайте быстро сделайте нам на 40 слайдов motion-презентацию. Внесите все изменения за одну ночь». Был такой запрос от крупнейшего бренда. «Ваши не могут, что ли, сделать?» — «Нет, не могут, потому что есть рабочее время. Есть уважение к рабочему времени и к границам человека, сотрудника с инвалидностью в нашем случае. Есть экологичность. Есть нормальные стандарты работы, когда мы заранее информируем друг друга». Очень важно фиксировать все договорённости. Это гигиена. Нужно чётко делать минутки, делать статусы, держать всех в контуре. Не должно быть неизвестности в процессах. Нужно постоянно быть сонастроенными.

Те проекты, которые мы реализуем, зачастую требуют вовлечения ресурсов самой компании. Коллеги уже говорили. Есть PR-вовлечённость, то есть компания помогает рассказывать нам о результатах, вовлекать целевую аудиторию, делиться статистикой, делиться какими-то другими важными в части проблемы вводными, какой-то информацией. Нам нужно быть сонастроенными.

Мы делаем совместные ивенты в рамках реализации программы. Нам нужно понимать, как мы приглашаем спикеров с инвалидностью. Должна быть подготовлена пресс-служба для того, чтобы нам не задавали вопросы: «Пусть он это или то. А можем ли мы как-то так этого человека? Он как-то не так выглядит. Пусть будет с ним что-то другое». Должна быть экологичность, потому что это происходит для всех сторон. Это воспитывает общую культуру. Люди с инвалидностью, участвующие в таких проектах, понимают, что к ним может быть уважительное отношение. Мы внутри команды дальше можем опираться на чёткое знание, что мы можем взаимодействовать на равных. Есть культура коммуникации. Но со своей стороны мы не должны игнорировать дефицит информации. Мы должны держать в курсе того, что происходит. Мы должны вести проект. Компания должна видеть, что проект ведётся кем-то.

Очень важный аспект, который часто тоже игнорируется, это первичный онбординг, погружение всех в общий контекст, проблему. Это важно, когда проекты сложные, составные, из нескольких участников. Например, есть некое креативное агентство, которое делает какую-то информационную кампанию или делает сложный ролик, снимает видео для клиента. Есть мы как те, кто отвечает за экспертизу, за контекст, за содержание с точки зрения инклюзии. Есть заказчик. Есть ещё кто-нибудь другой, условно, digital-агентство. Нам нужно всем объяснить, по каким правилам нам нужно выстраивать процесс. Например, нужно адаптировать сайт. Допустим, сайт делаем не мы, сайт делает digital-агентство. Нам нужно объяснить, что сайт должен быть адаптирован. Там должна быть такая-то информация, это важно. Потому что если мы это не сделаем, то будут риски для заказчика. О каком инклюзивном проекте может идти речь, если мы не сделали минимальное?

Или, например, если это съёмка рекламы, социально-информационной кампании, где участвуют герои с инвалидностью. Там тоже нужно объяснить, что может быть «зашито» в сюжет, что нет. Как мы подбираем героев, как мы оформляем отношения, как лучше всего организовать этот процесс. Это сложная работа, но это экспертиза и это та ответственность, которая, я уверена, лежит именно на стороне социального партнёра. Требовать от всех людей, что они будут понимать особенности взаимодействия, невозможно. Где нам нужно пригласить сурдопереводчика для того, чтобы объяснить героям с нарушением слуха то, какая перед ними стоит задача, а где не нужен нам никакой сурдопереводчик, мы легко найдём общий язык и всё будет легко решено. Мы должны все быть очень сонастроены. Это важно.

Если мы обозначаем риски, мы прозрачны в коммуникации, мы чётки, последовательны. Мы как партнёр, как бизнес-партнёр, ведём проект. При этом мы следим за экологичностью процессов с нашей стороны для людей с инвалидностью, для экспертов с инвалидностью, для нашей команды. Обращаем внимание на экономику, на сроки, на все другие вещи, которые естественны для любой другой организации. В целом партнёрство чаще всего устойчиво складывается.

Реализуя что-то в начале, дальше вы точно с компанией сонастроетесь и будете делать следующий проект легче, следующий — ещё легче. Партнёрство чаще всего расширяется. В этом тоже успех, что мы, запуская что-то одно небольшое, дальше запускаем много всего другого с компанией, потому что мы сонастроены и понимаем, как выстраивать партнёрские отношения.

Валерия Завгородняя: Спасибо. Партнёрство любое — может, короткое, может быть, длинное — всё равно состоит из каких-то этапов. Это сотрудничество не возникает от того, что кому-то пришла какая-то идея, быстренько всё собрали, на коленочке быстренько сделали, побежали дальше. Это какой-то продуманный путь, состоящий из определённых этапов. Вопрос, который я хочу, Никита, тебе адресовать. Расскажи, пожалуйста, про этапы сотрудничества, из чего они складываются, на что стоит обратить внимание на каждом из них.

Никита Чесноков: Да, Лера, благодарю. В целом этапы сотрудничества с партнёром совпадают с этапами реализации проекта.

Первое, что мы делаем, это знакомимся с нашим потенциальным заказчиком или партнёром. Проводим установочную встречу. Определяем цели и задачи, которые стоят перед нашим сотрудничеством. Как правило, мы стараемся на первых встречах не продавать себя, свои услуги. Мы просто рассказываем о том, в чём мы сильны, что мы можем, что мы умеем. Рассказываем про нашу экспертизу. Уточняем у заказчика или у потенциального партнёра его хотелки, снимаем его боли и потом расходимся каждый «на подумать».

После первой установочной встречи, знакомства проводится встреча для уточнения вводных перед стартом проекта. Вот здесь уже у нас определены с нашей стороны готовые предложения. У заказчика есть понимание того, что он хочет получить от партнёрства с нами. Определена цель и вектор развития проекта. По итогам этой встречи составляется проектный документ, где фиксируются договорённости, статусы, цели, KPI — вся ключевая информация, которая относится к проекту. Также необходимо помнить о проведении регулярных встреч для синхронизации. Они могут быть в формате, который определяет каждый участник. Это может быть ежемесячный формат. С какими-то заказчиками, партнёрами мы встречаемся один раз в месяц и этого достаточно, чтобы синхронизироваться. С кем-то, если более сложный проект или требует более частого оперативного вмешательства, снятия статуса, могут быть еженедельные встречи. Также финализирующая встреча, когда мы заказчику или партнёру презентуем результаты работы: рассказываем о том, куда пошли средства, на какие статьи расходов были списаны, рассказываем, каких результатов мы достигли, какой импакт был и так далее.

Валерия Завгородняя: Спасибо. Мы понимаем, что эта работа может быть достаточно длительная. Она может быть в зависимости от сложности проекта и от длительности реализации проекта. Во время этой работы очень много коммуникации с партнёром. Никита, опять же вопрос к тебе: как выстроить эту эффективную коммуникацию, на что стоит обратить внимание. Потому что здесь очень широкая зона. Лена уже чуть-чуть сказала и про границы, и про рабочее время, и про какое-то взаимное уважение. Но, может быть, ты ещё на что-то хочешь обратить внимание?

Никита Чесноков: Во-первых, давайте разделим. У нас встречи могут проходить в офлайн, а могут проходить в онлайн. Если мы говорим про встречи, которые проходят в формате офлайн, очень важно (мы об этом постоянно на протяжении курса говорим) учитывать доступность той среды, где будет проходить встреча. Если в этих встречах будут принимать участие члены команды с инвалидностью, важно предусмотреть доступность среды.

Если мы говорим про онлайн-коммуникацию, важно обеспечить цифровую доступность. Если мы коммуницируем по почте, то, как правило, чтобы зафиксировать какие-то общие ключевые договорённости. Если мы обмениваемся документами, то лучше это делать по почте, потому что не стоит забывать про защиту персональных данных как своей организации, так и организации партнёра (заказчика). Используем также рабочий чат для быстрого обсуждения оперативных рабочих вопросов. Здесь также применимы правила универсального дизайна. Если у нас участвуют люди с нарушением зрения, важно, чтобы те сервисы, которые мы используем в коммуникации, были доступны для скринридеров (программ экранного доступа). Если участвуют люди с нарушением слуха, важно предусмотреть наличие сурдопереводчика или придумать какой-то механизм с использованием субтитров.

Если мы говорим про свой опыт, у нас также есть люди с нарушением слуха и нарушением речи в команде. В этом случае нам не нужен отдельный сурдопереводчик. Мы в рамках онлайн-встречи пользуемся, если это Zoom или Телемост, встроенными функциями чата.

Елена Мартынова: Здесь я хочу дополнить Никиту. Очень часто у заказчиков, партнёров, клиентов есть разное стереотипное отношение. Если внутри команды есть люди с инвалидностью, мы можем столкнуться с вопросом: «Как же? Как же здесь? Как же там? Не надо людей с нарушениями слуха». Здесь очень важно объяснять. Информация — это самое простое, самое доступное. Понятность коммуникации. Это то, что мы легко можем обеспечить. Это вообще не стоит ничего. Ввести всех в общий контур, в общую рамку (это касается не только команды заказчика, но и внутренней команды) правил, коммуникации, взаимодействия — это важно. У нас введены правила взаимодействия: как мы отвечаем на статусы, на звонки, как мы отвечаем на переписку. У нас есть определённые дедлайны. У нас есть вводные. У нас человек не может выбрать: «Я не хочу принимать участие во встрече. Я не хочу использовать этот мессенджер». Если мы видим, что есть огрехи в коммуникации со стороны наших новых коллег, мы тоже это всё корректируем. Но со стороны заказчика тоже есть непонимание, как взаимодействовать с человеком с нарушением слуха или зрения.

Например, мы приходим на встречу в компанию. Компания говорит: «Мы хотим, чтобы приехали к нам». Нам нужно обеспечить возможность, доступность и сопровождение человека с инвалидностью по зрению. Нам нужен отдельный сопровождающий. Если это человек с инвалидностью по слуху, нам нужно сесть так (если он считывает информацию по губам, у него есть остаточный слух или он пользуется слуховым аппаратом). Нам нужно предупредить и сказать: «Коллеги, у нас такая задача: всем должно быть удобно. Поэтому, когда вы говорите, не закрывайте лицо, не отворачивайтесь. И всем будет комфортно. Давайте, мы будем это учитывать».

Обычная информация, но её важно предусмотреть и отстроить. Вы должны быть держателем процесса, вы должны понимать, что на вашей стороне есть ответственность. Обычная информация позволяет снять большое количество недоразумений. Это ответственность именно социального эксперта, партнёра, у которого есть экспертиза.

Никита Чесноков: Если говорить о принципах деловой коммуникации с партнёром, в целом они не отличаются, здесь нет особенного — это вежливость, тактичность, грамотность и своевременное предоставление своевременного ответа. Как у нас реализовано? Если нам нечего ответить, если нас спрашивают, мы говорим: «Дорогой заказчик (партнёр), информацию мы приняли. Уточним, вернёмся». Или: «Ваше обращение получено. Ожидайте определённое количество рабочих дней (каждая организация для себя сама формирует сроки ответа)». Здесь никаких тонкостей. Тактичность, грамотность и своевременный ответ.

Валерия Завгородняя: Разумно, когда в начале взаимоотношений с партнёром, когда только выстраиваются какие-то взаимоотношения, ещё такой период, когда все притираются, привыкают друг к другу, к командам, договориться о частоте и возможном времени, сколько может уходить на ответ, понимая, что команда инклюзивная, в команде могут быть люди с различными особенностями здоровья, и они не смогут суметь сразу ответить по каким-то физическим причинам. Не допускать этих белых пятен, не рассчитывать на то, что партнёры, с которыми начинает социальный проект работать, в курсе, обладают экспертизой, понимают, как с какими особенностями здоровья надо вступать в коммуникацию.

Лучше лишний раз про это сказать, подчеркнуть и перед встречей проверить все те параметры, которые будут всем комфортны при проведении совместных встреч, не говоря уже о мероприятиях и того, что идёт дальше — реализации.

Елена Мартынова: Здесь я хочу добавить, что если мы говорим про Everland, у нас коллеги все собраны, нет нарушения сроков. Инвалидность — это нонсенс. Всё точно так же, как везде. У нас инвалидность проявляется, может быть, в способе коммуникации. Нужно её учитывать. Мне кажется, что здесь очень важно сказать. Может быть как позитивная дискриминация, так и негативная. Если вы видите излишнюю восхищённость или настороженность. Это касается, кстати, и самого партнёра. Если партнёр видит, что со стороны социального эксперта есть желание оправдать затянутость сроков, нарушение правил, небрежность в работе инвалидностью — это не норма. Норма — это тогда, когда мы выполняем все договорённости в тот срок, который обозначен. Это ответственность социального партнёра — посчитать сроки и озвучить их так, чтобы они были выполнимы. Здесь нет позитивной дискриминации. Здесь не может быть таким же образом. Презентация не может быть свёрстана плохо, потому что у нас работают люди с инвалидностью. Ролик мы не можем сделать абы как, потому что ребята, которые занимаются монтажом, с тяжёлым ДЦП. Это не получится. Взаимная требовательность — это основа. Мы учитываем социальные риски. Мы внимательны к социальным рискам. Но мы очень остро и внимательно относимся к результату и качеству того продукта, который мы выдаём.

Мне кажется, что если здесь не будет небрежности со всех сторон: «Ну что могут сделать эти инвалиды? Давайте с ними как-то поговорим. Что они нам соберут хорошего?» Это часто встречающийся паттерн на ожидание. Точно так же. «Мы сделали как сделали. Что они хотят?» Это не та коммуникация, которая вообще может быть. Наш уровень требовательности к себе и требовательности к партнёрам должен подниматься выше. Только тогда мы будем получать социальный результат. Мы не будем видеть эту небрежность. Небрежности, к сожалению, очень много. Она прямо влияет и на импакт тоже.

Валерия Завгородняя: Спасибо. Мы чуть-чуть уже поговорили, затронули. Лена, ты затронула про риски. Но мне хочется, чтобы мы отдельно это подчеркнули. Что важно знать о рисках? Понятно, что без рисков ничего не получится, не бывает ничего, потому что мы живём в таком меняющемся мире. Могут меняться внутри команды, может меняться что-то у заказчика (партнёра). Что важно знать о рисках?

Никита Чесноков: Риски на самом деле могут возникнуть на различных этапах реализации проекта. На этапе сопоставления потребностей компании, запроса целевой аудитории, пути реализации. Обозначение рисков по их устранению — это ответственность каждого партнёра. Как и с нашей стороны: мы должны озвучивать свои риски (риски нашего сообщества, нашей целевой аудитории, основных благополучателей), так и потенциальный заказчик (партнёр), будущий партнёр тоже со своей стороны, подчеркну, обязан подсвечивать свои риски: репутационные, коммуникационные. Вплоть до того, что в каком мессенджере общаться, какими продуктами и сервисами пользоваться. В некоторых компаниях запрещено использование онлайн-сервисов, онлайн-документов. Это всё важно учитывать, потому что несоблюдение требований, пренебрежительное отношение к рискам в итоге выливается как в финансовые, так и в репутационные потери. Мы пришли к тому, что если бизнес-партнёр настаивает на своих условиях, не учитывая рисков и потребностей наших благополучателей или конкретно нас, как организации Everland, мы, как правило, от такого партнёрства отказываемся. Если у нас не получается переубедить партнёра, тогда мы в эту историю просто не идём.

Елена Мартынова: Я, наверное, еще добавлю. По-хорошему зачастую риски — это то, что, с одной стороны, мы можем просчитать. Есть два типа рисков: которые возникают в контуре каждой организации, экспертизы каждой организации, есть риски, с которыми может столкнуться сам проект в ходе его реализации. Это то, что мы выявляем по ходу. С одной стороны, мы можем с первой категорией рисков. С ней помогает быть открытыми. Мы говорим: «Коллеги, мы не можем в этот срок реализовать проект, потому что с этим будем связан такой риск. Дальше будет минус-история для нашей репутации. Дальше будет у вас какая-то репутационная проблема со стороны сообщества». С другой стороны, партнёр может обозначить свои риски. Например: «Нам для комплаенса нужно это. У нас есть сроки, связанные с нашей финансовой политикой. Нам нужно так, иначе у нас будут такие сложности». Или: «Мы не можем называть свой бренд, потому что сейчас у нас есть ограничения». Или: «Мы не можем действовать на этих территориях». Это то, что требует артикуляции. Это спокойные вводные. Это нормальная информация, которая должна открыто и аргументировано (здесь важно тоже объяснять) быть на поверхности.

Есть то, что реализуется в процессе. Здесь важно быть внимательным. С одной стороны, нужно просчитать и простроить путь. Если мы говорим про проект о доступности услуг или про проект по трудоустройству. Мы раскатываем какую-то большую инклюзивную технологию в бизнес-процессы компании, большой компании, которая находится на всей территории России. Нам нужно вовлечь большое количество людей, чтобы они поняли, как взаимодействовать с клиентом с инвалидностью в офлайн-магазинах. Здесь надо понять, какая информация, как дойдёт и будет донесена до сотрудников, чтобы она не была мимо. Какой формат этого курса. Будет это отдельная коммуникация или эта коммуникация будет встроена в общий процесс онбординга. Будет это периодичная коммуникация или это будет что-то обязательное один раз. Будет это офлайн-формат или будет онлайн-формат. Кто будет осуществлять обучение. Это сделает руководитель (директор магазина, условно), потому что он дальше будет отслеживать и он проверит, что сотрудник не просто без звука просмотрел и пролистал какой-то контент в компьютере, а что он ознакомился. Потому что дальше могут быть связаны с этим риски. Или лучше выложить видеокурс, и с мобильного телефона короткий ролик посмотрят сотрудники.

Мы вместе выявляем, выстраиваем путь и смотрим, что сработает лучше. Что здесь делает социальный партнёр, эксперт? Он пытается понять, как выстроен этот бизнес-процесс и как сделать так, чтобы его контент и экспертиза легли в контур этого бизнес-процесса. Он не диктует формат. Он исследует и понимает. Он может и диктовать формат. Например, мы говорим: «Мы не используем при обучении сотрудников коммуникации с клиентами с инвалидностью motion. Не делаем комиксы без людей. Потому что это не работает. Нужно показать конкретного человека, лучше всего на видео, чтобы люди увидели человека и увидели за этим клиента, а не какой-то рисуночек, от которого они дистанцируются и даже не поймут. Поэтому мы делаем так». Мы объясняем и говорим, что даёт лучший результат. Какие-то вещи мы учитываем и должны учитывать. Иначе это не будет работать.

Есть то, что выясняется по ходу. Возьмём тот же пример с обучением. Мы сделали контент по обучению взаимодействию с клиентами с инвалидностью. Мы раскатали его на какой-то пилотный регион. Мы собрали обратную связь и посмотрели, как реагируют сотрудники. Мы должны собирать эти метрики, это бизнес-метрики, показатели, которые нам очень важны. Что ещё требуется? Мы поговорили с управляющими, с менеджментом и сняли с них запрос: видят ли они эффективность, что ещё требуется доработать. Мы провели как до, так и после фокус-группы и более чётко предметно выгрузили что-то, если это требуется.

Мы учитываем эти риски, потому что нам важна устойчивость, нам важно не просто провести это мероприятие. Нам важен результат и для бизнеса, и для людей с инвалидностью, чтобы мы дальше могли с уверенностью сказать: «Сотрудники большой сети умеют взаимодействовать с клиентами с инвалидностью. Они понимают, как это делать». Это не разовая акция. Это настроенный системный процесс. Сотрудникам комфортно с этим знанием. Им его удобно получать. Оно чётко приземлено в их задачи. Оно в удобном формате. Это действительно то, что будет работать долгое время и позволит ответственно относиться к этому результату. Это достаточно большая работа и выявление этих всех рисков, которые ложатся в контур, это наша общая задача с партнёром, поэтому ко всем типам рисков очень важно относиться крайне внимательно. Это большая ответственность.

Валерия Завгородняя: Спасибо. С рисками, мне кажется, понятно, что стоит обратить внимание и что может быть большое многообразие. Это будет зависеть и от задач, которые стоят перед проектом, и от наполнения проекта, и от задач бизнеса (партнёра). Много всего может быть. Даже если мы учли все возможные риски и выстроили правильную коммуникацию, которая по принципам деловой коммуникации, учли какие-то истории, всё описали, со всеми договорились, нас это может не уберечь от возникновения конфликтных ситуаций. Когда идёт работа, возникают какие-то ошибки, возможно, какие-то ложные суждения.

Очень хочется, чтобы вы рассказали про потенциальные возможные конфликтные точки, которые могут возникнуть при взаимоотношениях с партнёрами в процессе реализации. Что стоит делать, когда они возникают? Куда бежать, к кому обращаться за помощью? Есть ли какой-то рецепт, как с этим жить? Никита, сначала к тебе вопрос.

Никита Чесноков: Да, безусловно, такие ситуации возникают. Самая частая история — это когда партнёр относится к людям с инвалидностью как к объекту. Мы много об этом говорим на протяжении всего курса. Это решается достаточно просто: банальный инструктаж. Рассказать партнёру, будущему заказчику правила коммуникации в инклюзивной среде.

Далее это возможность выйти из бюджета проекта. Здесь всё это предусматривается тем, что чётко определяется цель, составляется чёткий проектный документ (техническое задание или коммерческое предложение), в котором указаны рамки и чётко сформировано, что мы делаем, что мы не делаем. За что, собственно говоря, заказчик платит.

Следующая конфликтная точка, если мы в результате реализации проекта не достигли каких-либо качественных или количественных показателей. Здесь опять же возвращаемся в самый первый этап инициации проекта. Нам необходимо здраво оценить эти качественные, количественные показатели, обсудить их, зафиксировать с партнёром и двигаться по намеченному плану, чтобы к этим показателям прийти.

Последнее — появляются сложности в коммуникации. Если, например, нечётко прописаны роли, зоны ответственности. Опять же возвращаемся в точку «ноль» выстраивания коммуникации с партнёром. Что нам нужно сделать? Чётко зафиксировать, что мы делаем, каких результатов мы ждём и по каким принципам мы ведём коммуникацию. Если на старте проекта это всё будет зафиксировано, закреплено, озвучено с обеих сторон, то этих конфликтных точек можно просто избежать и не допустить.

Елена Мартынова: Я добавлю вот что. Не всегда получается легко, особенно если это какие-то проекты-исследования, проекты, в которых мы понимаем, что всё поменяется. Мы наметили некий контур и рамку. Особенно это касается новых штук, которые, например, разворачиваются внутри компании. Компания сама не понимает, что будет происходить. Мы не понимаем, что будет происходить. Мы входим в некую корпоративную культуру, особенности бизнес-процессов. Что-то будет появляться, о чём мы пока не знаем. Здесь, с одной стороны, важна гибкость, с другой стороны важно все риски и конфликтные точки артикулировать прямо и открыто. Как только мы видим, что возникает зона риска, «давайте про это поговорим». «Коллеге кажется, что будет вот это, поэтому давайте поймём».

Нужно уметь не только говорить, озвучивать свои боли, но и слышать боли партнёров. Это тоже могут быть важные симптомы того, что что-то идёт не так. Уметь не только настаивать на своём мнении, но и понимать, что партнёр не зря вписывает такие ограничения. Если вы не понимаете, почему появляются новые вводные, задайте вопросы. Для вас может быть что-то непонятно, потому что вы не понимаете, как работает этот бизнес. Нужно не бояться говорить, разговаривать и открыто говорить о всех возникающих рисках. Я хочу сказать, что конфликт — это не плохо. Конфликт — это хорошо. Конфликт — это то, что позволяет очень часто выйти на качественно новый уровень. Не нужно бояться, нужно сохранять конструктивность, нужно выключать эмоции: «Нас защищает протокол, нас защищают бизнес-процессы». Не нужно видеть на стороне партнёра какое-то злое зло. Мы исходим из правила, что мы все хорошие люди, мы все хотим хорошего. Но мы не всегда понимаем, как выстроить ту или другую сложную модель.

Мы работаем со сложными задачами. Нужно понимать, что, решив конструктивно сложный кейс, мы будем более устойчивы дальше в партнёрстве, будем больше доверять друг другу и будем способны создавать ещё что-то более качественно новое. Здесь рождаются изменения, системные изменения, референсы, бенчмарки. Это приводит к импакту в реале. Нужно не бояться конфликтов, быть открытыми, быть конструктивными, быть профессиональными, уметь слышать, уметь задавать вопросы, уметь защищать свою позицию, аргументировать, уметь выявлять риски заранее и проговаривать их бесстрашно. «Увеличивается смета, кажется, что происходит это, давайте поймём, как это решить».

Мы меняем очень часто показатели, понимая, что партнёру требуется что-то другое. Концепция поменялась. Бывает и такое. Бывает такое, что компании договорились об одном, у компании что-то поменялось, они приходят и говорят: «Коллеги, бывает. Мы в этой точке можем принять решение, реализуем ли мы проект дальше и в каком контуре или мы завершаем проект, потому что мы считаем, что он нецелесообразен». Будьте открытыми. Мне кажется, что это качественная стратегия. Коммуникация позволяет создавать то, во что ты веришь, в чём ты устойчив, что дальше приносит пользу.

Никита Чесноков: Спасибо. Я тоже хочу от себя добавить. Мне кажется, когда возникают такие сложные моменты, которые действительно конфликтные, это позволяет при выстраивании правильной коммуникации, умении договариваться, прозрачности, конструктивности, развивать своего партнёра и развивать свою команду. Те кейсы, которые нарабатываются, те ситуации, которые потенциально кажутся страшными, невозможно разрешимыми, при правильном подходе, сборе этих кейсов у себя в свою копилку внутри своей команды позволяют дальше предвидеть какие-то ситуации, пользоваться опытом коллег или своим опытом для того, чтобы или не допустить, или достаточно быстро выйти из такой сложной конфликтной ситуации.

Валерия Завгородняя: Ты что-то хотел добавить, Никита?

Никита Чесноков: Да. Ещё стоит добавить про роль проектного менеджера в коммуникации с партнёром. Очень важно, когда проводятся проектные встречи внутри команды, чтобы проектный менеджер снимал с участников рабочей группы, есть ли какие-то конфликтные ситуации вне, скажем так, общего чата. Мы призываем всех вести коммуникацию в общем чате, чтобы всё это было открыто и на виду. Но бывают ситуации, когда сотрудники переходят в «личку»: кто-то кому-то что-то не сделал или, наоборот, сделал и возникает потенциально конфликтная ситуация. Очень важно её сразу выявить, если проектный менеджер может её решить самостоятельно, решить либо эскалировать руководителю или более опытному, скажем так, коллеге, который понимает этого заказчика, этого партнёра. Мы понимаем, и у нас есть опыт, когда партнёрство выстраивается на личных взаимоотношениях. Если мы видим, что есть какой-то конфликт, конфликт взаимоотношений с заказчиком, партнёрство с которым основано на личных отношениях, обычно мы уточняем у руководства, спрашиваем, как нам в этом случае поступить.

Валерия Завгородняя: Спасибо. Мне кажется, очень ценное замечание.

Мы поговорили в рамках этой темы об очень важных вопросах: о выстраивании партнёрских отношений. Мы поняли, что основной фокус — это именно выстраивание партнёрств. Мы поговорили про этапы выстраивания этих партнёрств, этапы взаимодействия. Мы обратили внимание на принципы коммуникации, когда мы начинаем инициировать проекты, реализовывать проекты, у нас длительное взаимоотношение с партнёром или оно очень короткое. Всё равно принципы деловой коммуникации необходимы. Обратили внимание на те возможные риски, которые могут возникнуть и что с ними делать, как их нивелировать, как их учитывать. Возможные конфликтные ситуации или конфликтные точки, которые могут возникать. Этого не надо бояться. Конфликт — не всегда плохо. Можно делать выводы, можно учиться команде, развивать команду, развивать партнёра. Только вместе с партнёром приносить тот импакт и тот социальный эффект, к которому мы стремимся.
Спасибо.

Валерия Завгородняя: Следующая тема, в которой мы будем разбираться, — это обзор этапов реализации проекта. Помогут нам в ней разобраться два эксперта компании Everland — это операционный директор Никита Чесноков и Евгений Сличный, руководитель доступности услуг. Первый вопрос хочется задать Никите. Никита, скажи, пожалуйста, какие этапы реализации можно перечислить?

Никита Чесноков: В целом в процессе управления проектами можно выделить 5 ключевых этапов его реализации. Первый этап — это инициация проекта, второй этап — планирование, далее идет этап реализации, этап мониторинга и оценки и завершение проекта.

Валерия Завгородняя: А можешь ли ты сейчас перечислить функции и задачи проектного менеджера на каждом из этапов реализации?

Никита Чесноков: Если говорить про этап инициации проекта, то первая задача проектного менеджера — это встреча с заказчиком, формулирование и постановка задач, обсуждение желаемого импакта, уточнение по срокам реализации проекта, бюджетным ожиданиям и возможностям заказчика, а также подготовка концепции проекта с учетом всех деталей и пожеланий. На этом этапе важно отметить, что мы не идем в проект ради проекта, в работу ради работы. Мы должны четко понимать, что в своей работе мы идем в проект в том случае, если от проекта будет реальная польза, реальные социальные изменения. Это касается этапа инициации проекта.

После того как менеджер, проектный менеджер я имею в виду, собрал все вводные, можно приступать к этапу планирования. На этом этапе разрабатывается план проекта с учетом всех задач, ресурсов (организационных командных), с учетом всех рисков. Декомпозиция задач для определения последующих шагов. Важно, чтобы одна задача была контролируема, выполняема или управляема одним человеком. И составление бюджета проекта с учетом всех расходов и резервов.

Затем у нас идет этап реализации проекта. На этом этапе менеджер проекта выстраивает коммуникацию внутри команды и с заказчиком, контролирует сроки и качество выполнения задач и занимается перераспределением ресурсов в соответствии с текущей деятельностью.

На этапе мониторинга важно отметить, что этап мониторинга — это не отдельный какой-то самостоятельный этап, это кросс-функциональная история. Необходимо регулярно мониторить состояние ключевых показателей, того, как продвигается проект на постоянной основе. Но если мы говорим про этап мониторинга и оценку как про самостоятельную единицу, здесь задача проектного менеджера — это оценка ситуации, контроль качества выполненности проекта, анализ рисков, с которыми мы столкнулись на этапе реализации, и внесение изменений в план проекта, если того требует ситуация.

Завершающий этап — это финализация. На этом этапе проектный менеджер согласовывает результаты с заказчиком, собирает от него обратную связь. Важно также провести ретроспективу: организовать встречу с командой для финального обсуждения, чтобы подсветить моменты, которые в процессе реализации проекта выпадали, то есть были какие-то проблемные зоны, рисковые зоны, чтобы обсудить, что к этому привело и какие механизмы у нас есть, чтобы не допустить ошибок в дальнейшем.

Валерия Завгородняя: Спасибо. Евгений, хочется тебе задать вопрос. Понятно, что работа проектного менеджера подразумевает собой подготовку большого количества документов. Какие документы появляются в процессе подготовки реализации проекта? Можешь перечислить их и рассказать про них немного?

Евгений Сличный: Да. При подготовке реализации проекта менеджеру важно понимать, что есть несколько документов, которые необходимо готовить. Мы сегодня поговорим про 3 самые основные.

Перед стартом проекта важно подготовить концепцию проекта. Это такой фундаментальный документ, который отражает в себе основные идеи, цели и ожидаемый результат. Он является неким шагом для планирования и реализации проекта.

После этого формируется бюджет проекта, который включает в себя все планируемые доходы и расходы. К ним мы относим не только прямые расходы, но также еще и косвенные расходы, к которым мы можем отнести, например, оплату такси, аренду оборудования либо аренду помещения и так далее. Бюджет проекта помогает экономически обосновывать проект.

По завершению проекта мы формируем отчет. Он необходим для отслеживания статусов задач и полученных результатов. Отчеты бывают нескольких форматов. Они могут включать в себя структурные отчеты, финансовые отчеты, отчеты о проблемах и рисках, с которыми сталкивается команда проекта.

Все эти документы необходимы руководителю проекта для того, чтобы эффективно управлять командой и ресурсами внутри проекта, помогают отслеживать результаты.

Валерия Завгородняя: Спасибо. Только полный комплекс этих отчетов дает полное понимание о том, что происходит вообще с проектом. С документами разобрались, но явно есть какие-то инсайты, лайфхаки, и, может быть, Никита, ты поделишься рекомендациями по составлению концепции и бюджета проекта, чтобы действительно все там было так, как надо.

Никита Чесноков: Если говорить про рекомендации в части составления концепции проекта, то на этапе формирования технического задания важно, чтобы в этом документе с подробным планом содержалась вся полная информация, что будет в рамках проекта реализовано, что будет сделано. В документе у нас должно остаться только то, что команда действительно сможет реализовать, и ничего лишнего. Важно также в документе указать, что не будет включаться в проект. Это, например, разработка логотипов, сбор дополнительных материалов и так далее. Это тоже важно зафиксировать, чтобы потом не было никаких разночтений с заказчиком, если возникнет спорная рисковая ситуация. Тем самым вы сможете обезопасить себя и свою команду. Все неясности нужно заранее обсудить с заказчиком и зафиксировать в документе, чтобы, как я уже сказал ранее, не осталось повода для разночтений, то есть четко в документе указано, что мы делаем, четко указываем, что не входит в проект и что может быть реализовано, но как доп. опция либо за доп. бюджет, либо с увеличением времени и так далее. Это что касается составления концепции или технического задания для проекта.

Если мы говорим про составление бюджетного плана, то стоит отметить, что бюджет, как правило, в реализации наших программ разрабатывается дважды. В начале это общий план, общая рамка от и до: что включается, какие услуги в эту рамку входят и сколько это, грубо говоря, будет стоить. После уточнения сведений у заказчика формируется итоговый бюджет проекта с учетом той цели, к чему мы хотим прийти. Здесь уже указывается конкретная сумма на реализацию той или иной программы. Готовый бюджет необходимо всегда обсуждать с ключевыми участниками внутри организации, внутри команды, чтобы понимать, что мы учли трудозатраты всех ключевых участников процесса, никто у нас не выпал, на этапе реализации проекта это не всплыло и руководитель того или иного структурного подразделения не пытался встроить какую-либо выпавшую задачу в свои производственные процессы, в свою уже распланированную деятельность. Далее необходимо держаться четко в рамках того плана, быть реалистичными и комментировать те или иные затраты при этапе реализации проекта. Заключительно необходим трекер для отслеживания бюджета. Мы в своей работе используем Excel-таблицы, об этом мы проговорим чуть дальше: про финансовые отчеты. Но если проект достаточно, скажем так, с точки зрения управления финансами простой, то есть у нас есть контроль расходов — что куда идет, то Excel в Google Docs вполне себе для этой задачи подойдет.

Валерия Завгородняя: Никита дал рекомендации, на что стоит обратить внимание при составлении концепции бюджета. Евгений, теперь вопрос к тебе. Какие рекомендации ты можешь дать при составлении отчета?

Евгений Сличный: Для начала нам нужно определить целевую аудиторию, для кого мы делаем отчет: для внутреннего использования — для команды либо же для внешнего клиента. Затем нам нужно определить периодичность. Мы в Everland проводим ежемесячные встречи с командами для того, чтобы обсудить промежуточные результаты, и еженедельные встречи с клиентом для отслеживания статусов по выполненным работам, а также по тем изменениям, которые были за этот отчетный период. На этих встречах мы также планируем те работы, с которыми нам придется столкнуться на следующей неделе, за этот будущий период, анализируем те риски, которые могут возникнуть в результате работы над этим проектом, выбираем и разрабатываем стратегию по минимизации этих самых рисков. Далее мы делаем прогноз того, куда мы хотим прийти и чего мы хотим достигнуть в результате реализации этого самого проекта.

Валерия Завгородняя: Понятно. То есть вся эта работа, которая ведется, которая связана с отчетами, четко регулируется взаимоотношениями с вашим контрагентом, с вашим партнером и, соответственно, очень хорошо настраивает всю команду, поэтому тот отчет, который вы собираете по периоду времени реализации, помогает вам двигаться к той цели, которая нужна для реализации проекта. Спасибо большое.

В рамках сессии мы поговорили про этапы реализации проекта, на что стоит обратить внимание, задачи проектного менеджера на каждом из этапов, с какими отчетами приходится сталкиваться проектному менеджеру в результате планирования реализации проекта и на что стоит обратить внимание при составлении этих отчетов, при составлении концепции и бюджета проекта. Спасибо.

Валерия Завгородняя: Наша следующая тема — «Управленческий учёт как инструмент планирования и реализации проекта».

Управленческий учёт является очень важной составляющей при реализации проекта. Он строится в компаниях по-разному в зависимости от того, какой проект реализуется, какой сложности, какая специфика проекта. Это внутренний учёт, который необходим для принятия управленческих решений. Здесь каких-то чётких шаблонов, «только так и по-другому быть не может», нет. Все выбирают тот механизм, который будет комфортен. То количество информации, которая собирается, тоже может сильно отличаться от проекта к проекту. Но управленческий учёт не может существовать отдельно от других видов учёта. Нужно понимать, что видов учёта гораздо больше. Кто-то рассчитан на внешних пользователей, а управленческий учёт рассчитан на внутренних пользователей. Какие есть виды учёта, которые рассчитаны на внешних пользователей? Я назову только два, хотя их гораздо больше. Это бухгалтерский учёт и финансовый учёт.

Бухгалтерский учёт является основой управленческого учёта. Бухгалтерский учёт собирает в себе всю первичную документацию, информацию, которая существует в результате деятельности компании и при реализации проекта. Как правило, бухгалтерский учёт — это такие чёткие понятные документы, которые лежат в его основе. На основании бухгалтерского учёта делается налоговая отчётность, платятся налоги, то есть это очень важная часть, которая показывает легитимность существования организации и прозрачность той деятельности, которая в организации ведётся.

Управленческий учёт, с одной стороны, основывается на данных бухгалтерского учёта, с другой стороны может быть абсолютно разным, исходя из тех целей, проектов, которые компания реализует. Я хочу задать вопрос Никите Чеснокову. Никита — операционный директор компании Everland. Никита, я знаю, что вы реализуете инклюзивные проекты уже больше восьми лет. У вас накоплен большой опыт, богатый опыт в сборе информации, работы с ней. Расскажи, пожалуйста, каким образом управленческий учёт помогает тебе в принятии решений. Или ты с какими-то сложностями сталкиваешься? И вообще, как ты относишься к управленческому учёту?

Никита Чесноков: Стоит отметить, что разные виды учёта не противоречат друг другу, а, наоборот, друг друга дополняют. Вы уже подсветили, что есть бухгалтерский учёт, который отображается в финансовой транзакции организации. Есть финансовый отчёт, который сфокусирован на создании отчёта для внешних пользователей.

Сам управленческий учёт можно разбить на несколько блоков. Управленческий учёт в рамках проектного менеджмента, который мы сейчас обсуждаем. Управленческий учёт в рамках подразделения и в рамках всей организации. Если мы говорим про то, на что важно опираться при организации управленческого учёта, это в первую очередь на то, чтобы информация была достаточной, собиралась в полной мере, но при этом не была избыточной, чтобы не было какой-то лишней “воды”, чтобы не замыливать взгляд пользователя этого управленческого учёта. Второе: управленческий учёт обязательно должен включать в себя процесс сбора, процесс анализа, процесс обработки информации и последующее предоставление финансовой информации пользователям. Данные управленческого учёта должны использоваться, в том числе проектным менеджером и менеджментом организации, для планирования и принятия решений в ходе выполнения работ. Как мы используем в Everland инструменты управленческого учёта? Те функции, которые мы подсветили уже в виде бухгалтерского и финансового учёта, “зашиты” в управленческий учёт. Функциональные подразделения разрабатывают чек-листы, разрабатывают скрипты, в рамках которых проектный менеджер собирает первичные данные как для бухгалтерского, так и для финансового учёта. Для чего вообще нужен этот инструмент? Важно не путать управленческий учёт просто с отчётностью. Управленческий учёт — это глаза и руки менеджера проекта в том числе.

Например, в рамках программы по трудоустройству людей с инвалидностью был риск выйти за рамки бюджета проекта. Перед нами было два пути. Первый: пересогласовать бюджет, увеличить его. И второй: сократить количество мест по трудоустройству, но увеличить часы психологической поддержки для сотрудников. Согласовав это с заказчиком, предоставив ему несколько вариантов, мы решили, что мы сокращаем количество рабочих мест, увеличиваем часы психологов, но при этом остаёмся в рамках согласованного бюджета.

Управленческий учёт используется на всех этапах проекта. Данные управленческого учёта помогают нам, в том числе при оценке импакта. В ходе реализации проекта те показатели, которые мы собираем, помогают оценить нам реальное социальное воздействие при реализации проекта.

Также управленческий учёт включает в себя ещё элемент финансового контроля, о котором я хочу задать вопрос тебе.

Валерия Завгородняя: Я хотела ещё добавить. Управленческий учёт очень хорошо помогает в финансовом планировании деятельности, когда уже видно, когда какие платежи необходимо сделать, когда какие приходы от партнёров могут быть, на сколько мы не попадём в кассовый разрыв, что нам нужно предусмотреть. Хороший инструмент для того, чтобы с помощью него заняться финансовым планированием. Что касается финансового контроля. Финансовый контроль — важный элемент. Его нельзя рассматривать в отрыве от управленческого учёта, он основывается на данных управленческого учёта. Он работает на всех этапах реализации проекта. Он помогает сохранять статьи расходов в том размере, в котором они были определены при инициации проекта. Он помогает отслеживать отклонения, принимать решения, насколько эти отклонения возможны или невозможны. И плюс финансовый контроль нужен для того, чтобы была финансовая дисциплина в организации, для того чтобы люди, которые занимаются реализацией проектов, грамотно подходили к использованию тех ресурсов, которые есть.

Одной из частей управленческого учёта и финансового контроля является составление различных отчётов. Здесь очень хочется обратить внимание на то, что эти отчёты могут быть как внутренние, так и внешние. Внутренние — для внутреннего использования, внешние — для внешнего использования. Это может быть разное наполнение, но данные для этих отчётов собираются на основании управленческого учёта. Управленческий учёт может быть хорошим инструментом, когда нужно оперативно получить какие-то данные. Тот же самый бухгалтерский учёт. Как правило, всё равно он подстроен под бухгалтерскую отчётность. Это могут быть какие-то промежутки времени, например раз в квартал. Управленческий учёт позволяет не ежедневно, а в каком-то более-менее оперативном режиме собирать ту информацию, которая необходима для принятия решений.

Это основные моменты, на что стоит обратить внимание. Ещё раз хочется подчеркнуть, что управленческий учёт — очень полезный инструмент. Он может быть настроен по-разному в зависимости от тех целей и задач, которые имеет проект и организация в целом.
Мы рассмотрели не самую простую тему, касающуюся управленческого учёта и финансового контроля. Посмотрели на опыт Everland.

Я хочу обратиться к тебе, Никита. Насколько мы можем поделиться какими-то шаблонами, наработками, которые есть по управленческому учёту у команды Everland?

Никита Чесноков: Что касается наработок, мы их все предоставим вам, дорогие зрители этого курса, в формате приложений к видеоурокам. Там будут как рекомендации по ведению управленческого учёта, так и шаблоны, формы для составления отчётности.

Валерия Завгородняя: Спасибо большое.

Валерия Завгородняя: Следующая тема, которую мы рассмотрим, — это инструменты, помогающие в управлении проектом. С этой темой мы обратились к Никите Чеснокову, к операционному директору компании Everland. Никита, скажи, пожалуйста, какие инструменты ты можешь порекомендовать для управления проектами?

Никита Чесноков: Самым основным инструментом, известным многим для управления проектом является, пожалуй, диаграмма Ганта, которую все знают. Удобно визуализировано, сразу понятно, где у нас есть начало какого-либо этапа, где окончание. Дальше расскажу о том, какие есть уже непосредственно технические программные средства для управления проектом, для автоматизации своей деятельности. Стоит отметить, что не надо все бросать и внедрять именно то, о чем я расскажу. Я приведу несколько примеров. Возможно, у вас в организации уже есть какие-либо инструменты, и вам нужно уточнить у своего руководства, чем пользуются. Но в целом я могу разбить это на несколько подинструментов. Первое — это инструменты для планирования проектов.

Как я уже сказал, самый удачный инструмент — это диаграмма Ганта. Она содержится в таких программных решениях, как Microsoft Project. Пожалуй, это наиболее известный инструмент по планированию и управлению проектом. Это Omniplan — программа для планирования проектов, в том числе доступная на платформах iOS, которая также предлагает возможности создания графиков в соответствии с диаграммой Ганта. Это Gant Pro и Smartsheet. Smartsheet — облачная платформа для управления проектами.

Дальше для управления проектом нам необходима система управления задачами. Первое, что приходит на ум, это, естественно, Jira, самый известный инструмент на сегодняшний день для какой-либо проектной разработки, в том числе для управления проектами в сфере IT. Далее это Pyrus, система отечественной разработки для совместной работы и управления проектами. Youtrack — система управления проектами и задачами. И Trello — тоже достаточно известный для многих инструмент, основанный на методике канбан.

Какие выбирать, для себя каждый решает сам. О том, как мы делаем это в Everland, я расскажу чуть позже.

Также при управлении проектом важно помнить, что необходима база знаний и место, где будет храниться документация. На данный момент также есть широкий спектр решений для этого. Каждый его выбирает под себя. Это может быть, например, Google Drive, который предоставляет облачное хранилище файлов и интегрирован с другими сервисами от Google — Документы, Таблицы и так далее, что в целом очень удобно. Это Confluence, еще один инструмент от Atlassian. Если в предыдущем блоке мы говорили про Jiro, то Confluence, как и Jiro, предоставляется вендором Atlassian. Это платформа для создания и совместного использования контента внутри команд и организаций. Также это Microsoft Sharepoint — платформа для совместного использования документов и обмена информацией. И, например, Dropbox, который предлагает облачное хранилище файлов для бизнеса с функциональностью управления доступом.

Также для управления проектом необходима отстроенная коммуникация между участниками команды. Здесь опять же, как уже говорил ранее, каждый выбирает то, что удобно ему с теми политиками, в том числе информационной безопасности, которые приняты в той или иной организации. Можем перечислить. Из основного это, конечно, Zoom, Skype, Microsoft Teams, Яндекс.Телемост, Google Meet и какие-либо мессенджеры для групповой работы в чатах или индивидуальных сообщениях: Telegram, WhatsApp, Skype и так далее.

К какой схеме управления проектом и использованию каких технических и программных средств пришли мы в Everland? Определение целей проекта, их декомпозиция на задачи у нас производится при помощи диаграммы Ганта. Мы ее рисуем в Google-таблице. Для наших целей этого вполне достаточно. Далее Pyrus мы используем как инструмент и управления задачами, для постановки задач, и хранения документов, и также базу знаний. Рабочая коммуникация и рабочие чаты у нас происходят через Telegram. А рабочие встречи — это либо Zoom, либо Яндекс.Телемост.

В целом, если мы говорим про универсальный дизайн, и Zoom, и Яндекс.Телемост доступны для людей с ограничениями по зрению, поэтому можно этими инструментами смело пользоваться в инклюзивных командах.

Валерия Завгородняя: Спасибо. За время нашего рассказа мы узнали о возможных инструментах, которые помогут нам качественно управлять проектами. Никита поделился опытом команды Everland, теми инструментами, которыми команда пользуется для того, чтобы наладить коммуникацию внутри проекта и, соответственно, отслеживать результаты реализации проекта.

Валерия Завгородняя: Следующая тема, которую мы разберем, — это юридическое оформление взаимоотношений. В этой теме нам поможет разобраться Михаил Кривошеев — координатор юридического отдела.

Михаил Кривошеев: Юридическое оформление отношений в инклюзивном проекте. Какие у нас могут быть варианты? У нас, по общему правилу, есть два варианта взаимодействия в рамках проекта, в который может окунуться менеджер, — это взаимодействие с командой проекта, оформление отношений с ней, оформление отношений с партнерскими организациями. Это абсолютно разные процессы, на самом деле, каждый имеет свою специфику, и нужно остановиться на каждом отдельном поподробнее.

Начнем с оформления отношений с командой. Во-первых, это важно. Есть два варианта оформления отношений. Трудовые отношения — это условно длительные отношения, когда у нас проект имеет какую-то периодичность, когда он повторяющийся и так далее. Гражданско-правовые отношения — это какие-то разовые проекты, которые имеют четкий результат, конечный, в едином числе, и он будет в любом случае достигнут. Соответственно, в зависимости от вида отношений — трудовые отношения либо гражданско-правовые — у нас есть варианты различных договоров.

В трудовых отношениях у нас возможно оформление исключительно трудового договора. В гражданско-правовых отношениях уже есть варианты в зависимости от потребностей, от запроса непосредственно заказчика, исполнителя. Это могут быть договоры подряда, когда есть нацеленность на результат, это договор возмездного оказания услуг, может быть агентский договор. Выбор договора в каждом отдельном случае происходит в зависимости от функционала исполнителя, и на этом подробно останавливаться не стоит.

Также есть разница в расторжении договора, то есть трудовые отношения — это отношения длительные, строгая процедура расторжения отношений, очень тяжело расторгаются юридически. В гражданско-правовых отношениях все проще, то есть если то, чем занимается член команды, не соответствует запросу, с ним достаточно просто расстаться.

Есть разница также в расходах, которые закладываются, собственно, организацией при найме членов команды. Например, если трудовые отношения, то при равных бюджетах члены команды будут получать на руки меньшую плату за свою работу, потому что работодатель будет еще вынужден оплачивать страховые взносы поверх выплаченных гонораров. В случае, если это гражданско-правовые отношения, если у нас исполнитель без особого статуса, ничего не меняется. Это крайне редко сейчас встречается: сейчас все либо самозанятые, либо ИП. В случае, если есть какой-то особый статус, то страховые взносы не удерживаются заказчиком и впоследствии он самостоятельно, как получил деньги, уже распределяет их: платит налоги и прочее.

Зачем оформлять вообще отношения с командой? Я в начале сказал, это важно, потому что это, во-первых, фиксирует ваши договоренности. То есть если в будущем возникнет спор, то вы сможете его решить: вы сможете прибегнуть к договору и посмотреть, о чем вы договорились полгода, два года, три года назад, на какие условия согласились обе стороны: то есть кто на какие деньги может рассчитывать, кто может рассчитывать на какой функционал. Также, естественно, если конфликт этот не будет решен обычным просмотром договора, у нас часто споры перетекают в судебный характер. Без договора просто споры не решить ни в одну, ни в другую пользу. Договор взаимовыгоден для всех. Он всем дает возможность защиты.

Наверное, основные моменты по поводу оформления отношений с командой.

Теперь нужно остановиться на оформлении отношений с заказчиком, партнером проекта, который реализуется. Здесь также важно заключать договоры и фиксировать все взаимодействие. Почему? Во-первых, стороны закрепляют желаемый результат, который они хотят получить в результате реализации проекта. Также важно закрепить правила взаимодействия, потому что партнеры могут просто запутаться, кто за что ответственен, и, соответственно, договор помогает это зафиксировать. Также стороны минимизируют свои риски в любом случае, все кризисные ситуации. Хорошо составленный договор должен предусматривать и иметь четкую инструкцию, что делать в той или иной ситуации: если есть задержка оплаты, если есть ненадлежащее выполнение работ, нужно что-то исправить и так далее.

Отдельно стоит остановиться на взаимодействии проектного менеджера с юристом, потому что юрист — это особый член команды: перед ним нельзя поставить задачу, чтобы он ее делал, и вы вообще никак с ним не взаимодействовали.

Первое правило — менеджер должен быть в постоянном диалоге с юристом. Обычно процесс согласования каких-то документов — это не два имейла. Это целая ветка сообщений, которая может растягиваться вплоть до месяца в зависимости от того, насколько сложный вопрос и насколько он требует проработки.

Второе правило при работе менеджера с юристом. К нему нужно обращаться при оформлении всех отношений. То есть нельзя сделать так, что у нас есть какие-то важные отношения, которые мы будем оформлять, а есть какие-то неважные. Например, этот член команды у нас получает небольшую сумму, поэтому в случае спора мы не сильно рискуем, мы не будем с ним ничего заключать. Это неправильно. Оформлять отношения нужно со всеми. Если минимизировать риски, то это в первую очередь должно происходить во всех направлениях без какой-то выборки.

Третье правило: нельзя перекладывать на юриста ответственность. Юрист не принимает каких-то решений по проекту. Это всегда делает проектный менеджер. Юрист может лишь предлагать варианты, выражать свое мнение, но все равно ответственность за принятое решение, если оно неправильное, эти последствия лягут обязательно на проектного менеджера. Юристов здесь винить нельзя.

Также юрист не знает, как надо. К нему нельзя прийти с запросом: сделай, как нужно. Юристу нужно четко ставить задачу, предоставлять вводные данные. То есть нельзя просто прийти к юристу и сказать: “Нам нужен договор. У нас новый HR, нам нужен договор”. Так не работает. Потому что вам следом прилетит куча вопросов. Первый — это в чем его функции, это какие сроки, порядок оплаты, на сколько отношения рассчитываются и так далее.

Еще важное правило, что юрист не участвует в коммуникации с заказчиком. Это, скажем так, не компетенция юриста, потому что все-таки деловая переписка — это тоже очень важная компетенция, которая есть не у всех, и юрист должен общаться с проектным менеджером. Он для него единственный источник всей информации, которая ему необходима для работы, и ни в коем случае его нельзя вовлекать в коммуникацию с заказчиком — это заберет у него дополнительные силы, и он, соответственно, на свою юридическую экспертизу потратит их куда меньше, чего, наверное, не хотелось бы организации.

Валерия Завгородняя: Михаил, спасибо тебе большое. В рамках этой сессии мы рассмотрели очень важные вопросы, связанные с юридическим оформлением взаимоотношений, как оформлять с командой, на что стоит обращать внимание и оформление отношений, соответственно, с партнерами. Еще один важный момент, который мы затронули, и Михаил это подсветил, что юрист — это тот человек, который помогает формулировать положения в контракте, в договоре, но ни в коем случае не является тем связующим звеном, которое работает именно с партнером, для которого эти договорные отношения формируются и закрепляются.