Урок 10.
Кризисные кейсы из реальной практики
Кризисные кейсы из реальной практики
Кризисы в построении инклюзивных команд чаще всего связаны с неправильным подбором вакансий, с отсутствием онбординга, предварительной работы с коллективом, оценки неочевидных фактов дискриминации, игнорированием кризисных ситуаций.
Ниже разберем ситуации, с которыми столкнулись мы сами и наши партнеры. Эти ситуации типичны. Их не стоит бояться, они преодолимы. Но лучше всего научиться их не допускать.
Ниже разберем ситуации, с которыми столкнулись мы сами и наши партнеры. Эти ситуации типичны. Их не стоит бояться, они преодолимы. Но лучше всего научиться их не допускать.
Ситуация 1
Сотрудник с инвалидностью I группы хочет работать полный день, как другие сотрудники, просит не учитывать его льготу по сокращенному рабочему дню.
Ниже мы приведем два достаточно типичных кейса, как может развиваться эта ситуация.
Ниже мы приведем два достаточно типичных кейса, как может развиваться эта ситуация.
Первый кейс
Сотрудник с инвалидностью, который просил не учитывать льготу, — дизайнер с травмой шеи и частично парализованными руками. В результате из-за большого количества работы, переоценки своих сил, несоблюдения режима у него отекла рука, что привело к госпитализации на 2 месяца и длительной реабилитации. Сотрудник остался в компании, но и его здоровью, и работе был нанесен вред.
Второй кейс
Компания согласилась не учитывать льготу, но сотрудник поработал полгода, некачественно выполнял свою работу и при увольнении обратился в суд с требованием о взыскании с работодателя переработки. Суд требование удовлетворил.
Решение
С юридической точки зрения работодатель не вправе игнорировать предписание ТК РФ и ИПРа даже по просьбе работника. Возможный выход — работник не заявляет о своей инвалидности.
С точки зрения процессов такая ситуация также может оказаться негативной для всех участников. Человек с инвалидностью может переоценивать свои физические возможности.
Перегрузка может привести к существенному ухудшению здоровья. Лучше вводить сотрудника в работу постепенно, совместно наблюдая за состоянием здоровья. Для этого периода оценки здоровья требуется порядка 2−4 недель.
С точки зрения процессов такая ситуация также может оказаться негативной для всех участников. Человек с инвалидностью может переоценивать свои физические возможности.
Перегрузка может привести к существенному ухудшению здоровья. Лучше вводить сотрудника в работу постепенно, совместно наблюдая за состоянием здоровья. Для этого периода оценки здоровья требуется порядка 2−4 недель.
Важно
Работник с инвалидностью имеет право не предоставлять работодателю ИПРа. Такое может встречаться, если в ИПРа труд противопоказан, но с учетом развития технологий человек может успешно работать в дистанционном формате. Для фиксации этого факта необходимо подписать акт. При этом справка об инвалидности без ИПРа дает возможность работодателю закрыть квоту.
Но если работник все же предоставил ИПРа, то работодатель обязан ее учитывать.
Но если работник все же предоставил ИПРа, то работодатель обязан ее учитывать.
Ситуация 2
Компания опубликовала вакансию с пометкой о доступности людям с инвалидность. На нее стали приходить запросы от соискателей, чьи ограничения здоровья не позволяли выполнять рабочие задачи. Компания получила большое количество негатива и жалоб от людей с инвалидностью, которые получили отказ.
Решение. Негатив у соискателей с инвалидностью возник из-за общей формулировки в вакансии. Было ошибкой просто поставить маркировку «Доступно для инвалидов».
В такой ситуации важно оценить, что вакансия реально доступна для трудоустройства человека с инвалидностью, а также указать ограничения здоровья, которые не позволят выполнять работу.
Решение. Негатив у соискателей с инвалидностью возник из-за общей формулировки в вакансии. Было ошибкой просто поставить маркировку «Доступно для инвалидов».
В такой ситуации важно оценить, что вакансия реально доступна для трудоустройства человека с инвалидностью, а также указать ограничения здоровья, которые не позволят выполнять работу.
Для этого мы рекомендуем ответить на следующие вопросы:
- требует ли работа очень высокой квалификации, управления персоналом;
- сопряжена ли работа с высоким уровнем стресса;
- требует ли работа большого количества передвижений, встреч;
- нужна ли в работе речь, проактивность, большое количество коммуникаций;
- нужен ли в работе слух;
- нужно ли постоянно работать в офисе, требуется ли физическая нагрузка;
- связаны ли задачи с большой скоростью принятия решений, реагирования, многозадачностью;
- требует ли работа взаимодействия с графикой, визуальным контентом;
- возможно ли в каких-то ситуациях перевести работу в режим неполного рабочего дня, полностью удаленной работы, сменного графика без потери для производства.
Важно
Если в команде существует агрессивная коммуникация, большой уровень стресса, многозадачности, в нее лучше не интегрировать сотрудников с инвалидностью.
Ситуация 3
Компания открыла отдельный отдел с вакансиями для людей с инвалидностью на 35 позиций и стала принимать таких сотрудников на работу. Спустя 3 месяца в коллективе назрел конфликт: сотрудники с инвалидностью не выполняли до конца свои задачи, грубили, манипулировали инвалидностью.
В ходе анализа были выявлены следующие ошибки:
1. Люди не были интегрированы в рабочие процессы компании, у них был один отдельный чат, в котором был только непосредственный руководитель. Фактически было создано гетто с людьми с инвалидностью. Это понижало градус лояльности, у людей формировалось чувство, что их просто используют.
2. Сотрудникам не объяснили важность выполняемой ими работы, ее влияние на продукты компании, качество клиентского сервиса — у них сложилось впечатление, что их просто держат для закрытия квоты.
3. При оценке KPI не учитывались технические сбои платформы, на которой работали сотрудники с инвалидностью. Программа часто зависала, из-за чего выполнение задач требовало больше времени. На жалобы непосредственный руководитель не реагировал, поскольку у него не было полномочий и влияния на ИТ-разработку.
2. Сотрудникам не объяснили важность выполняемой ими работы, ее влияние на продукты компании, качество клиентского сервиса — у них сложилось впечатление, что их просто держат для закрытия квоты.
3. При оценке KPI не учитывались технические сбои платформы, на которой работали сотрудники с инвалидностью. Программа часто зависала, из-за чего выполнение задач требовало больше времени. На жалобы непосредственный руководитель не реагировал, поскольку у него не было полномочий и влияния на ИТ-разработку.
Решение
При найме людей с инвалидностью, в том числе при создании отделов, где большая численность таких сотрудников, крайне важно не создавать гетто. Также не менее важно реально оценить условия труда.
Что поможет избежать конфликта:
Что поможет избежать конфликта:
- отсутствие дискриминационных условий (компенсирование удаленного рабочего места, рыночная оплата, равные условия с остальными сотрудниками и д.р.);
- реальная оценка KPI, их корректировка при наличии объективных негативных факторов, которые влияют на выполнение нормы;
- информирование о важности работы, влиянии на общее дело, на продукт для клиентов — люди с инвалидностью должны видеть, как их работа влияет на общий результат;
- адаптация образовательного контента — на этапе онбординга (особенно критично для людей с нарушениями слуха и зрения);
- включение сотрудников с инвалидностью в общие корпоративные мероприятия.
